项目风险管理专栏︱资深IT项目管理人士谈项目风险管理

项目风险管理—项目风险管理概述

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种下面或负面的影响。风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果。

1、项目风险是一种不确定的事件或条件，但是具有不确定性的事件不一定是风险。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。

2、风险的属性：

（1）随机性：发生和后果都具有偶然性

（2）相对性：风险总是相对主体而言

（3）可变性：条件变化后，可能引起风险性质、后果变化，或出现新风险

3、不同主体相对项目风险承受能力的几个因素（对相对性的进一步分析）：

（1）收益的大小。收益总是有损失的可能性相伴随。收益越大，人们愿意承受的风险也越大。

（2）投入的大小。投入越多，愿意冒的风险越小。

（3）项目活动主体的地位和拥有的资源。级别越高，资源越多，愿意承受的风险越大。

4、风险的分类：

1）按后果分类

（1）纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险

（2）投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险

在一定条件下，两种风险可相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。

2）按来源分类

（1）自然风险：自然力带来的风险

（2）人为风险：人的活动带来的风险

3）按是否可管理分类

（1）可管理：可预测，可控

（2）不可管理：不可控，但随着信息增加和水平提高，可转化为可管理风险

4）按影响范围分类

（1）局部分险：非关键路线上的风险

（2）总体风险：关键路线上的风险

5）按风险后果的承担者分类，可分为项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、保险公司风险等。

6）按可预测性分类

（1）已知风险（已知-已知）。可预见发生，后果可预见。如项目目标不明确、过分乐观的项目计划、设计或施工变更、材料价格波动等。

（2）可预测风险（已知-未知）。可预见发生，但不可预见后果。如业主不能及时审查批准、分包商不能及时交工、施工机械出现故障、不可预见的地质条件等。应对方法：在成本管理中加入应急储备。

（3）不可预测风险（未知-未知）。不可预见发生，也不可预见后果。如地震、暴雨、政策变化等。应对方法：在成本管理中加入管理储备。

5、风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事件采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本。应急储备一般用于风险成本。风险成本分类如下：

（1）有形成本：风险造成的直接损失和间接损失

（2）无形成本：在风险事件发生前后付出的代价。如减少了机会，阻碍了生产率的提高，造成资源分配不当

（3）预防与控制成本：为了预防与控制风险而付出的直接或间接成本。

一般来说，只有当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时，才有必要进行风险管理。

风险成本不单要由项目主体来负担，与项目活动有关的其他方面，客观上也要负担一部分风险成本。项目主体负担的那部分为个体负担成本，其他有关方负担的部分为社会负担成本。

6、项目风险管理过程包括5个过程：

（1）规划风险管理（规划组）。编制风险管理计划，规定如何做好风险管理。

（2）识别风险（规划组）。判断项目有哪些风险，并以书面记录下来。

（3）定性风险分析（规划组）。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，概率大的排在前面。

（4）定量风险分析（规划组）。对概率大的风险进行定量分析。

（5）规划风险应对（规划组）。拟定每一种风险的应对方案，旨在提高机会、降低威胁。

（6）风险监控（监控组）。在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险，监测残余风险，识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估，有偏差时进行纠偏。

项目风险管理是项目管理的一部分，目的是保证项目总目标的实现。风险管理与项目管理其他过程如成本管理、质量管理、范围管理等都有关系，所以，实施完善的风险管理对项目是大有裨益的。

项目风险管理-规划风险管理

认真、明确的规划可提高其他5个风险管理过程成功的概率，风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成。

1、规划风险管理指决定如何进行项目风险管理活动的过程。

2、规划风险管理的ITO详解：

① 风险管理计划：对将来的风险管理活动作出安排，比如，如何识别风险，如何进行风险分析、如何制定风险管理策略、如何监控风险，如何实施风险管理计划。

3、风险管理计划的内容：

（1）方法论。确定风险管理的方法、工具及数据来源。

（2）角色与职责。风险管理人员的角色和职责划分。

（3）预算。估算风险管理的预算。

（4）时间安排。风险管理的时间点。

（5）风险类别。风险的分类。

（6）风险概率和影响的定义。每个风险发生的概率和影响。

（7）概率影响矩阵。对风险的优先排序。

（8）修改的项目干系人承受度。对干系人承受水平进行修订，以适应项目。

（9）报告格式。记录风险活动的内容和格式。

（10）跟踪。跟踪风险，总结经验教训的过程。

4、风险影响标度：

（1）线性：0.1,0.3,0.5,0.7,0.9…

（2）非线性：0.05,0.1,0.2,0.4,0.8…用于反映回避高风险发掘高机会的愿望

标度处于高、非常高的，一般对于成本增加、进度拖延、范围增减、质量降低的程度都是不可接受的。

风险管理过程的规划对保证风险管理与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确定风险评估一致同意的基础。

项目风险管理-识别风险

识别风险是一项反复过程，随着项目生命期的绩效，新风险可能会出现。反复的频率以及谁参与每一个迭加过程都会因项目而异。

1、识别风险指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。风险识别有关键参与者，但鼓励所有项目人员全员参与风险的识别（全员、全过程）。

2、识别风险的ITO详解：

① 文档审查：对项目文档进行系统和结构性的审查。

② 信息收集技术：对项目风险信息进行识别和收集的技术，共有4种，详见下一个知识点。

③ 核对单分析。根据历史项目积累的知识，参照识别。

④ 假设条件。假设某风险发生后的影响分析，是检验假设有效性的一种技术。

⑤ 图解技术。通过因果图、系统或过程流程图、影响图分别分析风险的成因、联系、排序等。

⑥ SWOT分析。从项目的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）出发，全面地考虑风险。

⑦ 风险登记册。将风险识别过程的成果载入风险登记册，并随着后续过程进行更新。

3、风险识别中采用的信息收集技术包括：

（1）头脑风暴。一个主持人，推动大家集思广益，取得一份综合的风险清单。

（2）德尔菲技术。专家就某一专题达成一致意见的一种方法。

（3）访谈。面对面访谈项目干系人，收集风险数据。

（4）根据原因识别。对项目风险的根本原因进行调查，以便于制订有效的应对措施。

4、风险识别中采用的图解技术包括：

（1）因果图：用于识别风险的原因

（2）系统或过程流程图：从要素相互联系和因果传导机制中找出风险

（3）影响图：因果影响

5、风险登记册的内容包括：

（1）已识别风险清单

（2）潜在应对措施清单

（3）风险根本原因

（4）风险类别更新

项目团队应参与风险识别过程，以便针对风险及风险相关的应对措施形成，并保持一种责任感。

项目风险管理-实施定性风险分析

定性风险分析通常是为风险应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷和方法，并为定量风险分析奠定基础。

1、实施定性风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，分析风险发生后对项目目标的影响和其他因素（项目4大制约条件，即成本、进度、范围、质量的风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行排序（通常采用概率和影响矩阵工具），从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。

2、实施定性风险分析的ITO详解：

① 风险概率和影响分析：风险概率评估是指调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如时间、成本、范围或质量）的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。

② 概率和影响矩阵：对风险进行优先级排序。把风险分为低、中、高风险，用不同的灰度表示不同的风险级别。

③ 风险数据质量评估：评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术。它包括检查人们对风险的理解程度，以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。

④ 风险分类：用不同方式对风险进行分类，例如按风险来源、受影响的项目区域、其他。用以确定受不确定性影响最大的项目区域，有助于制订有效的风险应对措施。

⑤ 风险紧迫性评估：评估风险应对的时间要求。

3、概率和影响矩阵的运用（了解）

（1）深灰色区域代表高风险，中灰色区域代表中风险，浅灰色区域代表低风险。

（2）处于高风险区域的威胁，可能就需要采取重点措施，并采取积极的应对策略。处于低风险区域的威胁，只需将之放入待观察风险清单或分配应急储备外，不需采取任何其他积极的管理措施。

（3）处于高风险区域的机会，最容易实现而且能够带来最大的利益，所以应先以此为工作重点。对于低风险区域的机会，应对之进行监测。

4、实施定性风险分析的输出中，有可能更新的项目文件包括但不限于：

（1）风险登记册（如排序或优先级清单、风险分类、需近期应对的风险清单、需进一步分析与应对的风险清单、待观察清单、分析结果的趋势等）

（2）假设条件日志（一般在项目范围说明书中，或独立成文）。风险评估产生新信息，导致假设条件可能发生变化。

定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果。定性风险分析过程完成后，可进入定量风险分析过程或直接进入风险应对规划过程。

项目风险管理-实施定量风险分析

定量风险分析通常是在定量分析过程之后进行，但不是必须的步骤。有时，制定有效的风险应对策略并不需要风险量化分析，具体与时间、有无该预算、必要性等有关。

1、定量风险分析：对定性风险分析过程中作为项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析（量化方法）。定量分析过程是对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值。经验丰富的风险经理有时在风险分析过程之后直接进行定量分析（跳过定性分析）。

2、实施定量风险分析的ITO详解：

① 数据收集和展示技术：通过访谈获得一些关于项目工期、成本或其他意见，形成完全客观的汇总分析。通过概率分布将各种可能性进行展示。

② 定量风险分析和建模技术：对风险的数值进行建模的技术，详见下方。

3、定量风险分析技术包括（这是需要重点理解的地方）：

（1）敏感性分析：确定哪些风险具有最大的潜在影响——龙卷风图

（2）预期货币价值（EMV）分析：用于计算在风险发生和不发生情况下的平均结果。正数表示机会，负数表示风险。EMV=∑（结果数值*发生概率），如下图

（3）决策树分析：求解每项方案的EMV，如下图

（4）模型和模拟（蒙特卡洛技术：建模仿真技术，随机模拟法，不需要专家参与），每个不确定换算成对目标的潜在影响概率分布。如下图

4、实施定量风险分析的输出是项目文件更新，主要是风险登记册的更新。风险登记册在风险识别过程形成，在定性风险分析中更新，并在定量风险分析过程中进一步更新。此时的更新内容包括：

（1）项目的概率分析

（2）实现成本和时间目标的概率

（3）量化风险优先级清单

（4）定量风险分析结果的趋势

重复进行定量风险分析所得的结果趋势可揭示，需要增加还是减少风险管理措施。它是风险应对规划过程的一项依据。

项目风险管理-规划风险应对

规划风险应对过程在定性风险分析和定量风险分析之后进行，包括确认与指派相关个人或多人，对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责。

1、规划风险应对指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取对策的过程。

2、规划风险应对的ITO详解：

① 消极风险或威胁的应对策略：对可能对项目目标存在消极影响的风险或威胁的策略。

② 积极风险和机会的应对策略：对可能对项目目标存在积极影响的风险的策略。

③ 应急应对策略：针对特定事件的专门应对措施。

3、消极风险或威胁应对策略：

（1）回避：改变项目计划，以排除风险条件。例如延长进度或减少范围

（2）转移：将风险的后果和责任转移给第三方，如保险、履约保证书、合同等

（3）减轻：采取措施将风险的概率或后果降低到可接受的临界值。如在一个系统加入冗余部件，减轻主部件故障造成的影响。

（4）接受：不采取任何应对措施（在其他方法不具有经济有效性时）。最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。被动接受什么也不做。

4、积极风险和机会的应对策略：

（1）开拓：确保机会得以实现

（2）分享：将风险责任分配给最能为项目利益获取机会的第三方

（3）提高：提高积极风险的概率，提高项目机会

（4）接受：既是消极的，也是积极的

5、规划风险应对的输出中也包括风险登记册的更新，更新内容包括应对策略所需的行动、预算和进度活动等。这是风险登记册的第三次更新。

风险应对措施必须适合风险的重要性水平，能经济有效地迎接挑战，必须在项目背景下及时和现实可行。

项目风险管理-控制风险

在项目生命期实施项目管理计划包含的风险应对措施时，应持续对项目工作进行监督以寻找新风险和变化的风险。

1、风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。

2、控制风险的ITO详解：

① 风险再评估：对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应定期安排风险再评估。

② 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险的有效性，以及风险管理过程的有效性。

③ 偏差和趋势分析：比较计划和实际，找出偏差和趋势。

④ 技术绩效测量：实际取得的技术成果与计划进行比较。

⑤ 储备分析：在项目的任何时点将剩余的储备与剩余风险量进行比较，以确定储备是否充足。

控制风险以及其他风险管理过程是项目生命期内不间断实施的过程。控制风险可能涉及选择替代对策、实施应急或备用计划、采取纠正措施，或修改项目管理计划。（文章来源：蓝博软件作者：lenbor）

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