技术人员如何从容转型项目经理？

科技在发展，时代在进步，项目越来越复杂，越来越多的技术人员面临技术转型，那么，如何成功转型成了众多技术人员面临的新挑战。

首先我们必须要搞清楚，为什么需要技术人员转型项目经理？项目经理不能直接培养出来吗？

答案是显而易见的，互联网时代的到来，改变和创新着我们的生活、工作、学习等诸多方面。技术不再仅仅是单纯的支持业务，大数据、区块链、人工智能、物联网，5G等新技术在引领着这个时代向前高速发展，技术已经从幕后走到台前，越来越多的环节需要技术人员走在前面，技术成了我们这个时代的主宰。

技术人员的话语权和参与度越来越高，技术人员在项目中的比重也越来越大。一个只懂业务不懂技术的项目经理很难理解项目的需求，更谈不上跟上项目的进度节奏。

在这样的背景下，技术人员被赋予了新的历史使命，技术人员团队成了优秀项目经理的摇篮，越来越多的企业为技术人员铺设了新的晋升通道，“管理序列”应运而生，技术人员具备了项目经理很难掌握的技术思维逻辑，技术人员可以更好的将业务场景转化为技术场景，技术人员同项目成员天生就具备了共同的语言，等等。

当然这并不能说技术人员就天生是项目经理，在转型的过程中，技术人员同样面临嘱托挑战。笔者曾服务于诸多银行科技部门和集团数字化转型部，发现技术人员转型的三个最突出问题。

第一、喜欢亲力亲为，团队管理一团糟。

第二、过度关注技术细节，无视项目业务范围。

第三、喜欢闷头做事，沟通管理抛之脑后。

（一）喜欢亲力亲为，团队管理一团糟

技术转型的项目经理，通常在技术方面有较强的能力，甚至是出类拔萃。这种技术能力的优势在作为普通员工时可能会给一个人带来显而易见的影响力，然而当这个人成为项目经理后，反倒成为他做好领导工作的障碍。

因为他可能经常拿自己的技术水平衡量团队的其他人，觉得这个任务张三很难处理好，那个任务李四铁定犯错误，于是不放心把事情交给别人来做，或者交给别人做了又因为看到要出错，忍不住自己伸手去做，把分给团队成员的任务再拿回来自己做，长期这样，团队成员就没了斗志，没了创新的勇气。

（二）过度关注技术细节，无视业务范围管理

原来习惯了和代码对话的日子，技术人员转型后很难一下子从技术细节中剥离出来，依旧关注技术细节，小到代码的备注，大到架构冗余，逐一都要过问。

有时候为了追求技术的尽善尽美，往往忽略了成本和业务范围。好的项目经理应该关注全局，在技术和业务范围的基础上，在成本控制和范围控制中找到平衡点。

（三）喜欢闷头做事，沟通管理抛之脑后

大多数技术人员的性格都是内敛的，喜欢闷头做事，缺少主动沟通。进度稍有自己安排加班赶工，小的范围调整从来都是任劳任怨。作为技术成员的一份子倒也无妨，但一旦转型做了项目经理，就要知道这些小的变更背后可能隐藏很大的风险，闷头做事的老好人方式很可能将项目带入深渊。沟通管理的优先级被排到最后，遇到问题先是忙着解决然后才想起来汇报，这些都是项目经理的大忌。

技术人员转型项目经理本身就是个极大的调整，需要技术人员从心理、技能、管理思路做较大的转变。除了上面提到的三个突出的问题，还有很多其他问题，诸如转型过程中的技术人员会担心丢掉自己多年的吃饭技能，缺少自信，也会担心曾经和自己并肩作战的兄弟在背后说三道四，心思敏感。甚至有时后悔转型，不但工作比以前更忙了，加班更多了，反而挨骂也多了。所以，在一个组织中，技术人员转型项目经理需要全方位的保障，除了在制度体系上，还要更高管理层多一些人文关怀。

成功转型项目经理的关键，需要“一个坚定，三个转变”。

转型路之艰辛，需要坚定的意志，坚定的信念会帮助你攻克一个又一个困难。转变思想，一需要从关注技术转变到业务上来，二需要从关注事请转变到关注人上来，三需要从关注个体转变到关注团队上来，做好这三个转变，才能帮助刚刚转型的项目经理的快速进入状态。

转变一：从关注技术本身转变到关注业务

业务是项目的核心目标，项目的根本成果也是业务本身，业务也是组织发展的核心动力，所有的技术都是围绕业务来开展的。技术是基础但业务是方向。关注技术容易陷入某个方面从而忽视业务的全局。

项目经理需要给团队一个方向，这个方向就是业务。如果团队没有方向，所有的努力可能会南辕北辙。因此技术人员转型需要花更多的心思熟悉业务，多同业务部门沟通，多看具体的业务数据，从数据中发现价值，用数据指导团队，用数据调整团队，用数据激励团队。无论是“KPI”还是“OKR”，这些都是手段，都最终为业务服务。因为转变关注业务是技术人员转型的第一步，也是最最重要的环节。

转变二：从关注事情本身转变到关注人

转型前，技术人员关注的是事情本身，写好这段代码，画好这张图就完成了任务。转型后，很多事情需要交由团队成员去做，事情本身的设计和推进是由团队成员完成的，关注的对象发生了根本的改变。

每个成员的特点都要熟悉掌握，关注团队成员每个人的产出，才能确保整个项目的结果。甚至有时候还需要关注每个成员的家庭，稳固项目成员的后方也是稳固项目自身的根本保障。

同时，还要关注每个团队成员的成长，团队成员的个人成长也是项目成功有利条件。原来关注代码，转型后关注的是人和情绪。

转变三，从关注个体转变到关注团队

项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。

由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。

所以，项目经理要具备强烈的责任心，注重工作细节，积极主动发现问题，解决问题。要通过个人的和和领导力影响带动团队成员。排兵布阵确保整个团队的高效。有时候甚至需要牺牲某个个体。

做好三个转变，项目经理是团队领导，不仅仅是管理者。要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。需要设计一套符合自身的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。

最后，把这几句箴言送给转型过程中或即将要转型的技术人员，期待你的成功。知人善任、真诚对人，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。

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