给ERP项目管理团队的八点建议

我们知道，在一个企业中，参与到ERP项目实施的成员都是由各个相关部门的业务骨干共同组成，而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能在共同认同一个项目目标、一个项目的工作方式的前提下，按照紧迫的项目实施计划共同完成好艰巨的ERP建设任务呢？这也正是ERP项目的团队管理的重要性，它也将从很大度决定项目实施在多大程度上的成功。

企业实施ERP项目绝不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实行各项管理职能的相关部门与企业IT部门共同来完成的。这也是为什么人们总是说“ERP工程是一把手工程，ERP项目需要企业各相关部门的共同参与”的缘由了。其实，说到底这就是一个围绕着人的话题。一切以人为本！下面是多年项目管理团队给出的一些建议：

建议一：建立商业案例，量化ERP收益

商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收益，是企业集约经营的必经之策。建立和分析商业案例一般需要6～8周时间。

集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进机制。对每一笔项目投资，企业要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行后测量得出的改进数据值与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。

建议二：确保外部支持到位

外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询, 也包括ERP软件公司的必要支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合, 并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排，使企业的运作适应新的系统。另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。

建议三：确保企业内部支持到位

企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合, 对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺，对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目, 所有人员使用新系统, 并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。

当ERP项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、协调，以建立企业范围内的项目总目标并确定项目负责人。当ERP项目由IT部门牵头时，项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。无论是业务部门还是IT部门发起的ERP项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留一定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。

建议四：评估新旧流程系统整合的复杂性

通过考虑和维护新旧系统与流程的一致性，企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险，提高项目成功的把握。

不少企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所需工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好各部分之间衔接。

建议五：建立高效权威的项目管理团队

项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威使它在项目中各部门可能出现利益冲突时，能在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。

部分国内企业和咨询公司可能更重视ERP实施活动本身，而不是项目的管理，因而对项目管理团队的能力考察和充分授权方面与行业最佳实践还有一定距离。有时，因为缺乏高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因而项目管理团队的权威较低。

建议六：完善变革管理

变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程，良好开端的关键在于提前评估变革对企业带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解对新的系统和流程的抵触。

而国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。在必须实行的变革中，如果高层领导的支持不足、推动不力，项目则难以克服对变革的抵触。另外，提供专业变革管理外部支持的部分咨询公司有时也缺乏符合实际、行之有效的变革管理方法论。

建议七：提供充分的终端用户培训

项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统，熟悉了解ERP系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌握所需技能的积极性;项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任;流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工得以在新的流程中的操作;终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。

建议八：建立持续改进机制，不断提升ERP收益

持续改进机制包括建立新一轮的商业案例，确立新的关键业务指标(KPI)，实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，持续加强企业的竞争力。而失去持续改进机制，ERP的收益将被限制在项目上线初始收益，而系统本身可能变成新的历史遗产。

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