OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍
克里斯蒂娜·沃特克

最近公司在搞OKR，从以前的kpi切换到okr，就找了本书来看看，这本书比较短，一方面简单介绍了OKR的一些方法和原理。其次，结合一个创业团队的实际经历，阐述了OKR在创业过程中起到的一些推进作用。

简介

基本概念

两感、两化：好的OKR是理性和感性的结合，使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。

O:目标
方向感：让团队中每个人一看就清楚我们团队的未来这段周期要去哪儿；
动力感：令团队中的绝大多数人，一想到就跃跃欲试、充满激情；

KR:关键结果
可路径化：KR蕴含了实现O的策略和路径，让人看到就能启动行动；
可衡量化：KR使O可衡量，每个人一看KR就清楚O做得怎么样，有没有实现；

例子：
Objective（目标）：集合团队之力，为社群提供有用的OKR实施知识。
KR1（关键结果1）：让至少5位成员参与此书的翻译工作，并通过翻译质量控制。
KR2（关键结果2）：在本季度内交付出版社，并获得5000名读者。

OKR的检查

本身的对齐：
1.1. 完成O，是否部门的战略有所前进和突破。
1.2. 针对每个 O 中的 KR ，是否完成所有的 KR , O 也就达成了

纵向的对齐：
2.1. 组织上下要围绕目标进行充分讨论，自上而下与自下而上结合．避免管理者单向强制下目标
2.2. 上级的 0KR 在下级的 OKR 中是否被覆盖，是否有明确的贵任人和负贵方，这些事项在哪些项目中可以得到承接

横向的对齐：
3.1. 在实现 0 KR 的过程中，影响目标或关键结果的相关方是否已知晓了相关目标，如果某个事项强依赖某一方的支持，建议将这个目标也设定在相关方的 0 KR 中并进行目标的对齐拢有兰横向的对齐。

目标管理法的原理基于两个基本原则：

第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；
第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”。
第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。

OKR设定目标的原则：

原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心；
原则2：目标要有时间期限：如果需要一年，那目标很可能是一个战略或使命了。
原则3：由独立的团队来执行目标。
关键结果，要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

方法

我使用的管理方法由三个步骤组成：
首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

我强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因

我推荐一种四象限的OKR展示形式：

本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。

OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

把OKR添加到看板卡片上，使得我们能够更好地进行优先级排序、更快地学习总结以及更高效地沟通，同时帮助我们建立良好的沟通习惯。

失败因素

◆ 无法达成目标的5个关键因素
设置优先级；充分沟通；做好计划；认清重要而非紧急的事；坚持使用

因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
因素3：没有做好计划
因素4：没有把时间花在重要的事情上。重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。
因素5：轻易放弃
幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。

下面则是几个不太好的目标：
• 销售额提升30%。
• 用户增加一倍。
• B系列产品收入增加到500万美元。
为什么这些是不太好的目标？因为它们实质上是关键结果。

有的公司发现他们的关键结果都完成了，是因为大家都故意放水，隐藏实力，把目标设定得太低了

有的公司可能完全相反，没有人完成他们的关键结果，因为他们设定的期望过高，却没有能力实现。这类公司是自欺欺人，他们需要通过OKR认清自己的实力。

最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。

场景：避开OKR常见的坑

设置了多个目标: 如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标

设置的OKR周期过短——一周或者一个月

用绩效指标来驱动目标的完成

没有设置信心指数

OKR是在鼓励团队挑战目标，所以你要了解团队最真实的能力。设置5/10的信心指数，意味着有50%的机会达到目标，挑战一下自己吧。

没有追踪信息指数的变化

及时关注信息指数，在获取新信息的同时要标记变化。提醒团队他们的信心等级已经在5停留很久了，经常主动询问团队成员是否需要帮助

把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话；只讨论需要讨论的事情。优先要做的事情真的会改变关键结果吗

周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪

创业

“创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。”
◆ 要么非常乐观，要么执着到狂热

创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心
◆ 一旦团队出了问题，有再多钱也没用

从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。”
◆ 确保团队聚焦到重要的目标上

一次说太多，就和什么都没说一样。

没错，目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。”

团队成员共同讨论制定OKR
第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。
第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。

周五的“胜利会议”（他们开始这样称呼它了）给了每个人继续尝试的希望，这是一种令人难以置信的激励。每个人都想要取得一个小胜利来和大家分享，于是他们会努力工作一周去追寻。整个团队开始觉得，他们也许会创造奇迹。

每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励、相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。她看着销售人员对着客户报表讨论，轻松愉快地交换意见，即使有分歧也更容易解决了。

你可以用这个简单的格式描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
然后再进一步调整。

控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏
Scrum是研发领域常用的一种敏捷技术，这套技术能让项目成员明确阶段性的目标与任务，并且明确团队分工以及如何相互支持。每周工程师都要分享上周完成了哪些目标，下周有什么计划，有哪些阻碍他们实现目标的人或问题。在大型项目组织里，甚至会召开scrum of scrums[插图]会议，目的就是让各个项目组都能明确总项目的目标、子项目的完成情况与计划，以及子项目之间如何支持配合。

一些场景

◆ 场景：如何开季度OKR会议

动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。

下一步，给每个关键结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战的目标，团队应该有50%的信心能完成它。

最后，用5分钟来确认最终的OKR：这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？

◆ 场景：OKR会议的7个步骤

所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标

管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。

管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置

首席执行官确认部门OKR

自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR

个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

全体会议

OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。

◆ 场景：使用OKR改进周报

把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。

列出上周的优先任务，并标注完成情况。
如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

列出下周的优先事项。
只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤

列出风险或阻碍。
就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情

◆ OKR和年度评估

从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队目标的制定方法、推动节奏和表现形式。卓越的量化指标、每周执行反馈和每个人都承担责任，这样做才能实现有挑战的目标

1.用目标来定义和驱动成功;
只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。
2. 管理者经常容易高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解目标。
3.实时追踪目标进度
OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。
4. 不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善

◆ 使用OKR的最后建议

只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。
• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

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