人力资源管理之项目团队管理

一、项目有团队管理的含义和内容

项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。

在一个矩阵组织中，某个项目成员既向只能部门经理汇报又向项目经理汇报项目团队的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键因素。

二、项目团队管理的工具与技术

1.观察和交谈

观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目的进展。如完成哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系问题等。

如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。

2.项目绩效评估

在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到的建设性的反馈，发现一些位置的和未解决的问题，制定个人培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。

正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360度的意思是绩效信息的手机可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。

3.冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

4.人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员互动。恰当的使用人际关系技能，可充分发挥团队成员的优势。

项目经理最常用的人际关系技能包括领导力、影响力和有效决策。

三、冲突管理

1.认识冲突

冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最主要的冲突有7这种：（进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突）

在项目的各阶段，冲突的排列顺序依次如下。

（1）概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。

（2）计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。

（3）执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。

（4）收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突

团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。

成功的冲突管理可以大大的提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧时有益的，可以增加创造力和做好更好的决策。当分歧变成负面因素时，项目团队成员应负责解决他们相互之间的冲突。如果冲突升级，项目经理应帮助团队找出一个满意的解决方案。

项目冲突应该被静噪发现，利用私下但直接的、合作的方式来解决冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。

在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。

冲突是自然的，而且要找出一个解决办法
冲突时一个团队问题，而不是某人的个人问题。
应公开的处理冲突。
冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

2.冲突的根源

在项目管理环境里，冲突时不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作做方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。

（1）项目的高压环境。项目有明确的开始时间和结束时间、有限的预算、严格的质量标准等。这些目标相互约束甚至冲突，都会造成项目的紧张和高压环境。

（2）责任模糊。在多数项目尤其是弱矩阵结构中，项目经理有很小的权利却承担着很大的信任。责任不清或权利责任失衡会产生冲突。

（3）存在多个上级。矩阵结构或智能型结构里的项目团队成员来源于职能部门，项目经理在获取人员的时候要和职能经理或者其他项目团队谈判协商以以获得内部资源，这样就存在项目中的多重汇报关系，一个成员向多个上级负责，往往会引发冲突。

（4）新科技的使用。系统集成行业的一个特点就是技术发展快，以至于出现比项目现行使用技术更新的技术，造成大家对各种技术的不同态度和观点，进而引起冲突。

3.关于冲突的解决

1）影响冲突解决的因素

在管理项目团队时，项目经理的成功主要依靠他们解决冲突的能力，不同的项目经理解决冲突有不同的风格。影响冲突解决的因素如下。

冲突的重要性与强度
冲突解决的时间压力
涉及冲突各方的位置
基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机

2）冲突解决的方法

不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加对项目积极有利的一面。

以下是冲突管理的6种方法。

（1）问题解决。问题解决就是冲突各方一起积极的定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后知道选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开的协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

（2）合作。集合多方得到观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

（3）强制。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢-输这样的零和游戏情景里。

（4）妥协。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都一定程度满意、但冲突如各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

（5）求同存异。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决问题的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

（6）撤退。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

四、项目团队管理的输入、输出

1.项目团队管理的输入

（1）人力资源管理计划

（2）人员分派表

（3）团队绩效评估

项目团队可以持续的进行正式或非正式的项目团队绩效评估。依据对项目团队绩效的持续评估，可以采取行动解决问题、改进沟通、处理冲突以及改进团队合作

（4）问题日志

在管理项目团队过程中，经常出现各种问题，把这这些问题记录在问题日志里，在问题日志里还要记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，也使用问题日志来跟踪监督问题的解决情况

（5）绩效报告

在工作绩效报告里，通过比较当前项目状态与预期项目状态，全面记录项目的监控结果。包括进度控制、成本控制、质量控制和范围合适的结果。绩效报告中的信息和预测可以确定未来对人力资源的需求、对团队成员的奖励与表彰以及对人员配备计划的更新。

（6）组织文化和组织过程资产

影响管理项目团队过程的组织文化和组织过程资产包括但不限于如下内容：

感谢信、庆功宴
时事通信、公告牌等项目新闻报道
网站
建立结构
员工着装
其他组织津贴

项目管理团队应该利用组织的政策、流程和规定来为员工在项目进行过程中提供奖励。

2.项目团队管理的输出

通过对项目团队的日常监督管理，不仅解决人员冲突问题，也维持了项目的较高绩效。在这个过程中，也可能要处理变更、更新项目文件。

1）变更请求

项目成员的变更，无论是不是受控事件，都会影响到未来的项目计划，权限之内的变更，由项目经理负责解决。当项目成员的变更干扰了项目整体计划时，例如引起进度的延期或预算的超支，那么将利用组织的整体变更控制过程处理该项变更请求。员工的变更包括任务变动、部分工作外包以及替代离职员工。

应该采取预防措施以降低这些变动对项目的不利影响，例如针对员工的离职等行为可采取交叉培训措施，及时识别出新增的岗位和角色，以及及时增加员工工作时间以完成项目的所有任务。

2）已变更的项目管理计划

项目刊计划的有关部分、有关的分计划如人员配备管理计划，在项目管理团队的过程中可能得到更新。就人员配备管理计划来说，伴随着项目的进展，项目管理团队必须要采取一些纠正行为调整团队或成员，这些调整应反映在人员配备管理计划中。人力资源管理的纠正行为调整团队或其成员，这些调整应反映在人员配备管理计划中。人力资源管理的纠正行为包括人员的变动、附加的培训和惩戒行为。员工变动可能会要求任务分配的改变、外包一些工作以及由谁来代替已离职的员工。

3）项目文件变更

在项目团队的日常工作进行监督管理时，可能被间接更新项目文件包括但不限于

问题日志
角色描述
项目人员分派

4）事业环境因素更新

包括对组织绩效评价的输入；个人技能更新

5）已更新的组织过程资产

做为项目团队管理过程执行的结果，组织过程资产可能需要如下甚至不止如下的更新；

（1）问题解决

在项目团队管理过程中，不是所有的问题都会有结果，那些被公布和解决的问题应记录在问题日志中；同样，未被解决的问题应记录在一流问题日志里。

（2）组织绩效评估输入

项目全体员工应该定期的为组织绩效评估提供输入，为未来项目的绩效提供参考。

（3）历史信息和经验文档

在项目执行过程中所有的经验教训都应该被记录，因此它将作为组织历史数据库的一部分。在人力资源方面的经验教训可以包括以下几部分。

以模板形式保存的组织结构图、职位描述和员工管理计划；
有特殊用途的团队基本原则、冲突管理技巧和奖励；
被证实非常成功的虚拟团队、集中办公、协商、采购、培训和团队建设过程；
在项目执行过程中发现的专业技能。

(4)组织的标准流程

在管理项目团队的过程中，可能会更新组织的标准流程如人员的招聘、使用、评估考核和辞退流程。