BOSS：从电信到广电

将广电和电信的发展沿革放入历史坐标系中，十年差距赫然在目。作为后发者，广电既要学习电信，奋起直追，又要汲取已有的教训和经验，不走无谓的弯路。这一点，在业务运营支撑系统（BOSS）的“赶集潮”中尤为值得警醒——

1、中国移动与BOSS
为什么中国移动在通信业“一枝独秀”？ BOSS在其中扮演着极为重要的历史角色和与核心定位。
   世上本无BOSS。
   1997年，电信分拆的史前时期。那时，移动通信的业务尚很弱小，互联网的春天也未到来，固话通信依然是中国电信的核心业务和发展重点。为解决日益增长的用户需求和 IT管理能力不足之间的矛盾，催生出电信业信息化建设的一个重要标志 ——电信“97系统”，也即“市话业务计算机综合管理系统”。
   在 97系统的 9个子系统中，全面贯穿“客户营销”的思维，以营业受理为龙头，以机线资源管理为基础，以配线配号、定单管理、综合管理查询为支撑，以数据共享为目的，并实现了业务的构件化组装。可以说，从 97系统开始，BOSS开始形成基本雏形。
   2001年，从中国电信分拆独立一年之后，中国移动联合多家咨询公司为传统电信企业计费系统进行了战略研究和系统再设计，业务运营支撑系统 ——Business &Operation Support System的概念被正式提出。根据“业务支撑网建设五年规划”，中国移动于 2002年底完成了初步的 BOSS集中化和客户集中化。
   “这一步对中国移动的大发展至关重要，”诚毅科技软件开发有限公司总经理邵山认为，“领先的业务运营支撑体系，使移动通信业务需求的爆炸性增长，转化为不断倍增的用户数字和业绩增长。”
   “从十年的电信行业及 BOSS发展历程看，尤其是中国移动的升级，已经不仅仅局限于‘运营支撑系统’，”邵山认为，“现在中国移动的战略重点是‘一点接入、全网服务’，即只要是其用户，无论漫游到哪里，只要接入当地的网络，就会享受完全一致的服务——这已是‘运营支撑网络’的层次了。”
   为了实现这一对用户的战略承诺，中国移动将全国 30多个省（区）的运营支撑网络全部打通。业务运营的支撑，成为全程全网的真正诠释。
   “反过来看广电，虽然我们的BOSS系统在全国累计中标地网的用户覆盖量达 2000多万户，但十几个地网彼此孤立，”邵山说，“今天广电的 BOSS建设，实际上依然处于本地系统的支撑层面，与电信业先进水平的差距依然在不断拉大。”
   再去翻电信业的历史。一个很有意思的事实是，当中国移动大干快上 BOSS系统之时，虽然固网运营商也在积极地进行技术调研和筹备，但迟至 2005年之后，各电信省网才有大的动作。到 2007下半年时，不少省份的固网 BOSS系统才正式投入运营——剔除移动通信替代固网通信的趋势，这种建设速度也可以视为中国移动大大领先电信和网通的一个注脚。
   事实上，就像广电有线网络的“四级建网”包袱一样，电信固网运营商的体制、机制和技术包袱同样很多。也就是说，从 2007年开始在广电兴起的“BOSS运动 ”，虽然无法追赶中国移动，但在与电信固网的竞争中，时间差距并不是那么明显。
   广电业能否抓住这一难得的时间窗口呢？

2、广电BOSS：方法论缺失
   当电信业正在充分讨论“以用户为核心”的第三代运营之时，包括BOSS在内的广电信息化系统建设，已容不得半点缺失。
   电信业关于运营商价值的讨论，已基本达成共识——第一代运营商建网络卖话音；第二代是业务/服务运营商；第三代则聚焦于“用户本身”的运营——价值链不断前移，服务越来越重要！
   “这对广电是一样的，但广电还处于自身发展的第二阶段，”邵山认为，“我感觉整个行业都很紧迫，因为数字电视的用户基数不断增大，运营商的下一步该怎么办？”
   用户的规模化与业务的精细化，是邵山强调的两个发展要点。“精细化意味着精细化的服务、需求挖掘和产品匹配，”邵山说，“从用户的角度看，如何把最新的产品和服务，推送到最有需求的用户面前，从而产生快乐消费。”
“在后台，需要流程的标准化予以支撑；在前台，则是产业链的联动竞争，”邵山认为，“在这两方面，广电都处于方法论的缺失状态。”
   比如，在进行网络改造与系统升级时，“广电运营商的工作流程往往较为简单，”邵山说，“一般就是对业务现状、业务预期进行简单的分析，而缺乏系统的规划。实际上，BOSS不是孤立的系统，作为现代运营的核心中枢，需要与呼叫中心、网站、渠道等各环节、各子系统都有效连接，进入业务快速增长期之后，任何一个环节出了问题，都有可能造成整体服务水平的下降，最终用户满意度下滑，甚至造成较为严重的离网率。”
   邵山认为，在广电运营商内部流程和管理整体水平较低的情况下，应该充分借助成熟的IT系统方法论，强化整个广电运营信息化系统的框架伸缩性。
   “除了对业务现状和预期的分析，还有一个重要因子是企业战略，”邵山说，“管理向何处去？管理变革的计划如何？IT技术如何支撑管理的升级与变革？这不仅仅是BOSS的问题，而是一份广电运营商的IT战略计划书。”
   事实上，软件的魅力就是能够将既有的成功经验固化下来，并根据管理和流程的变动、根据客户需求的变化而做到修改自动化、升级无缝化。
   “应该说，这是一个带有很强普遍性的问题，”邵山认为，“因为数字电视的业务在快速发展，摆在运营商面前的事情千头万绪，很难仔细去考虑、沉淀相关的问题，我们希望能够用在IT和电信业的经验积累，帮助广电运营商完成包括硬件、软件、流程、环境等一系列因素在内的IT系统支撑环境规划。事实上，在已经中标的地网，我们也是这么做的。”
   “在系统的底层，内核模型其实与电信运营的一致，”邵山说，“针对广电四级建网的特殊现状，在其上的不同逻辑层和应用层进行细分。因为广电运营商的阶段性需求差别很大，有的就是要做好整体转换，有的已经在考虑增值业务。不过，只要符合网络经济基本规律和现代运营的基本方法进行开发，随时累加是很简单的事情。”

3、去电信“挖人”
   竞争不可避免，竞争的一个决胜要素是团队。
   “甲方给我们的支持力度不够，”邵山坦言，“不是他们态度不积极，而是缺乏IT团队。”
   “数字化时代，广电运营商一定要高度重视IT支持团队的组建，”邵山认为，“并不需要这支团队去进行具体的编码和系统实现，而是需要有一个经验丰富、视野高远的 IT部门，有效地管理、调度乙方，有效地与乙方合作理顺企业内部机制和流程。”
   确实，在很多地网，IT部门往往就几个人。无论人力还是经验，都难以应付数字化之后愈来愈复杂的信息化建设任务。“人才培养非一日之功，最快捷的方法就是去电信挖人，”邵山笑着说，“现在不少客户已经开始这么做了。不少从电信跳槽过来的员工，在那边得按资排辈慢慢熬，在这边可以大展拳脚，何乐而不为？”
   “再者，电信运营商在过去十年中总共投入巨资开发包括BOSS在内的各种IT系统，期间也付出了不少惨痛教训，”邵山说，“这些教训比成功经验更重要，能够让广电少走弯路！毕竟，像中国移动BOSS建设两次推倒重来的历史，广电是万万没有实力重演一遍的。”

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