这一篇主要是和同事瞎侃的时候想到的，对于管理学，我只是了解一点点组织架构的理论知识，可以在这里简单分享一下：

公司组织构架的三大类型

如果要严格的区分，公司的组织结构远不止三大类型，但抽象出来的话其实主要还是三种，只不过很多公司非常庞大，所以不同的事业部或分公司采用了不同的结构组合而已。

垂直结构（职能型组织结构）

先来看垂直结构，这是最常见的组织结构，也是最传统的组织结构（个人以为也是最官僚的组织结构）。大多数的国企及事业单位都采用这种结构来管理，包括大学时代的学生会和大多数社团组织也是采用这种结构管理的。

这种结构的优势显而易见：
其一是企业结构非常明确稳定，可以充分发挥“集中力量办大事”的优点；
其二是能够规避人员流动风险，任何单个组织成员的离职或加入对整个系统都不会造成过多的影响。

缺点也非常明显：
其一是职能部门庞大（一般也会臃肿），导致效率低下，因为某一个职员对整个系统几乎没有影响；
其二是上下沟通不够顺畅，职能部门之间的沟通也不够顺畅，当部门间需要协同工作开展项目时往往会出现各种问题；
以上两点因素导致这样的组织决策和执行的过程往往十分漫长。

从个人的角度来看，垂直结构型的组织更需要的是精通某种专项技能的螺丝钉，而且项目的决策往往和普通员工没有关系，晋升和加薪对资历的要求可能会大于能力（这些情况并非这种垂直结构固有的特征，但是垂直结构型的组织更易导致局中人关注职权和责任而非任务或项目）。当出现这样的情况时往往会消磨人的斗志。

综述：这种组织结构更适合拥有稳定业务的大型机构，需要每个职员的职能划分都足够细致。

水平结构（项目型组织结构）

再来看看水平结构，大多数的互联网公司，尤其是初创公司都会采取这种结构，我们也可以用一个时髦的词来称呼它——扁平化管理。

水平结构的优势也很明显，也就是是短、平、快：
第一，项目经理拥有完全的资源调配权，因而能将整个组织的目标集中于项目和任务；
第二，项目成员有完全的参与权；同一项目的成员同属于一个团队，因而有着更高的沟通效率；这两点都能保证成员的积极性，从而给组织成员带来更多的成长和成就感。

水平结构的缺点可能不那么容易看出来：
第一，资源可能存在重复和浪费，因为项目组之间的资源一般是难以共享的，因而可能存在重复或闲置的状况（我们公司由于三大项目组的方向都有不同，而且最近任务都比较多，所以这一点问题并没有凸显出来）；
第二，公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，因而公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，当然，项目组的成员也有很大的可能只见树木不见森林，对公司缺乏整体性和战略上的认知（对于我司来说，估计新同学这方面的困惑会比较多）；
第三，项目一般都有一个集中开发周期，开发完成后项目组很可能会重组或解散。当遇到需要长期维护的项目或者后来有人需要更新和维护项目时，处理起来往往很棘手（这一点也是思远同学给我的启发，特别是现在的软件开发都有着很长的生命周期和很高迭代频率，所以这种纯水平结构已经很难满足企业需求了）

从个人的角度来看，水平型的结构带来更多的参与感和成就感，更能激发个人的潜力和斗志。但是，完全以项目来组织，缺乏明显的职位层级，同时个人表现的好坏往往缺乏衡量标准（不管是主观还是客观的标准都很缺乏，既不是领导喜欢就算好也不是干的活多就算好），所以这种结构容易造成员工在事业（包括但不限于升职和加薪）上的困惑。

综述：这种组织结构更适合初创型公司小规模团队，当整个公司只有二十人左右，一到两个项目时，团队的沟通比较顺畅，同时团队成员几乎都是“比较核心”的成员，而且公司业务基本都处于初期探索阶段，这些条件的存在能极大的规避其中的缺点，最大限度的发挥其中的优势。

矩阵结构（混合型组织结构）

矩阵结构是三种结构中最复杂的结构，也是操作难度最大的结构，这种结构实质上是不稳定的结构，甚至可以演变成一种离散的失控的结构（即每个成员之间都相互联系从而自发形成一个个小的中心，有点像人际关系网络或者互联网去中心化的图谱）。

矩阵结构的优势在于：
第一，专职的项目经理负责整个项目（水平状态），以项目为中心，能迅速在最短的时间内调配资源，解决问题；
第二，多个项目可以共享各个职能部门的资源。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用，减少了人员冗余；
第三，专门技能的人才可以在组织中获得更多的交流（纵向联系），且更容易拥有统一的管理和评价；

这里的纵向结构并不限于部门结构，在我们客户端团队中，目前急缺的其实是单个产品的负责人，那么对我们来说，目前的横向结构可以是攻坚团队（集中开发团队），而纵向结构就是以产品分类的结构（长期维护团队，目前杨航主要负责1vN产品，那么我们可以认为杨航就是其中的一个纵向结构，他可以在1vN出现问题时推进其他伙伴共同修复问题），在未来人力充足之后，精力从集中开发更多的转向长期维护之后，这样纵横结构还可以做调整。

矩阵结构最大的缺点就是难以操作：
其一是指它从组织关系操作层面上，要求的水平比较高（也可以简单理解为管理技能要求比较高）；
其二是指它对每个职员的综合素质要求比较高（包括但不限于工作能力、抗压能力、沟通能力、管理能力）；
其三是指它对企业其他配套的基础设施（对员工进行激励和服务、客观的考核和评定标准、积极的价值观引导等）要求比较高。
这三点综合一下，其实最重要的还是“人”这个最重要的因素，因为“优秀的人”可以共同建设出优秀的矩阵结构。

在所有的管理结构中，我最推崇的就是矩阵结构，实质上在大多数情况下，想要解决业务和人员管理的冲突、或是集中式开发业务和长期性维护项目的冲突，都不得应用矩阵结构，但不够“精英”的人将会加大矩阵结构的不稳定性，我猜这也是许多大公司推崇“精英人才”和“精英”文化的原因。

从个人的角度来看，矩阵结构对每个人都提出了非常高的要求，因为每个人都至少同两个方向建立链接，甚至于在人力不够充足的情况下，每个人可能都需要成为某一部分的负责人。那么对个人来说，除去基本的业务能力之外，时间管理、多任务切换、沟通协调能力都成为非常重要的能力，此外还极有可能每个人有更多的压力和更高强度的工作。

因此，如果要采用矩阵的方式来进行管理，公司就需要建立更完善、更公平、更强激励和更加人性化的制度来促使每个个体成长，发挥出更大的动能。

综述：矩阵结构是一种优秀但不稳定的结构，玩儿的转会使公司生产力得到最大的发挥（人力增加和产出增加比值达到或接近1:1）；玩儿不转，则有可能使得人员压力骤增、负面情绪积累、员工关系紧张。

以上就是我对这三种组织的认知和理解，基本框架是管理学中学到的，具体的分析则一部分是管理学给出的结论，另一部分是通过过去的经验和对相关组织的思考得出的。如有不同见解，请多多指教～