中国商业咨询公司经营运行发展策略思路

当下我国咨询公司的运营还较为粗放，运行成本偏高，资源匹配不佳，精益管理待加强。但商业咨询公司在长期激烈的市场竞争中，逐渐倒逼出一整套先进的运营体系。咨询发展实践充分证明，咨询公司间的竞争是研究质量的竞争，也是内部运营机制的竞争。

（一）高效精干的运行效率

咨询公司非常注重诊治自己身上的“管理病”。世界头号咨询公司麦肯锡的一个重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的时间和资源解决工作中遇到的问题”，尽力把客户付费时间效率最大化。发展战略方面，咨询公司也有着精准明晰的功能定位，“只接受客户需要并且做自己能做好的业务”。众多咨询企业就像蜂巢一样各安其位，在细分领域各自深耕，“功能专业化、行业专业化与区域专业化”有力支撑了咨询业开展，譬如中为咨询专业定位于产业市场调查研究。

咨询公司内部始终保持着健康的淘汰率，对运营成本也有很精到的控制。高级咨询师必须确保咨询项目的数量和盈利能力。人员的杠杆系数、生产率、利润计划、使用利润的决策等都有专门的评估模型。当前，在员工劳动时间和服务收费标准有限的情况下，纷纷通过创新开发、自我教育、存量整合等来销售新颖高端服务。

（二）内容为王的质量坚守

做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实地干上至少20年。从1998年开始，国际咨询公司不断自我加压，深度践行“质量管理”，既重视任务合同的获取，更重视项目实施流程的质量控制，将“自检、互检、抽检”贯穿于服务全过程。在产品结构上，能够根据客户的需求，提供“核心产品+期望产品·增值产品·潜在产品”的“1+3”结构化服务。通过“个性化的服务行为、多样化的服务过程、定制化的服务结果”，给顾客创造差异化、高附加值、能引起共鸣的优质服务。

在质量约束上，注重用业绩提升说话。许多咨询公司都奉行一个咨询质量的衡量标准：带给企业的价值产出必须在咨询费用的3倍甚至5倍以上。在服务考核上，咨询公司也有很高的要求。如北大纵横员工的绩效评价采取360度考核法，由客户、上级、同事三者对员工的工作能力、工作态度、工作成果打分，奖优罚劣，泾渭分明。中国商业咨询公司经营发展情况：

主要类型	营收：亿元	主要类型	营收：亿元	主要类型	营收：亿元
研究报告	18.36	分析报告	17.22	调查报告	15.06
行业研究	8.52	市场研究	8.88	产业研究	4.50
调研报告	32.56	规划报告	9.81	投资报告	7.11
行业报告	8.94	市场报告	8.82	产业报告	5.82
调查研究	9.72	研究分析	12.90	投资分析	15.36
行业调研	9.42	市场调研	12.66	产业调研	6.36
信息咨询	12.71	研究咨询	17.94	规划咨询	22.67
行业分析	10.02	市场分析	9.72	产业分析	4.32
信息资讯	17.34	投资规划	21.02	投资咨询	51.65
行业调查	10.32	市场调查	11.10	产业调查	3.60
咨询公司	5.98	咨询机构	11.96	咨询报告	8.96
企业咨询	1150.73	企业调查	8.45	企业信息	7.26
行业咨询	34.82	市场咨询	45.63	产业咨询	43.69
管理咨询	1560.5	营销策划	113.7	数据分析	2.74
可行性研究	35.18	商业计划书	1.85	可行性报告	28.90

数据资料来源：McKinsey、EY安永

（三）客户至上的服务意识

把服务做到极致，给用户带来最大价值是贝恩、普华永道等国际一流咨询公司坚守的价值观。贝恩把提高客户经济价值作为自己的使命，致力于为客户击败竞争对手和争取更多的回报率。不少咨询公司不但能很好地满足客户的当务之急，还尽力满足客户尚未想到的潜在需求。为体现对客户的责任，很多咨询公司都采用著名的“客户满意度模型”来评估。咨询任务结束后，由用户按照“咨询过程无不利影响”“按预算、按时完成咨询任务”“任务行动承诺兑现”“咨询报告质量”“交流、支持、指导”“咨询效果”“达到意外效果”七个层次分别打分，未达到满意分数将立即整改，直到满意。这种每一个细节淋漓尽致体现服务的精神，使不少咨询公司收获了可靠的顾客忠诚度，“回头业务”普遍占到总收益的75%~85%。

（四）新锐专业的技术手段

世界咨询行业在130多年的发展历程中，通过细致的经验总结与技术开发，已在咨询理论、咨询工具与咨询技术等方面形成了一系列专业架构，并且持续完善。很多咨询公司都推出了用于指导咨询活动的专著和咨询工具。如麦肯锡创造了著名的“三层面理论”和“7S模型”，波士顿公司成为价格战、广告战、倾销与反倾销等商业手法的重要推手，还有“经验曲线”“成长与份额矩阵分析”“情势分析”“持续增长方程式”“价值链分析”等，都是咨询公司职业技术开发的典范。

强大的技术手段在知识服务中能发挥事半功倍的作用。一个有实力的咨询公司可以在一周内摸清企业的关键问题，一月内彻底了解企业的管理状况。在咨询报告的呈现上，国外很多公司能够熟练地使用直观投影、3D影像甚至VR技术，植入多种语言，在服务营销与传播方面拥有非常完整、成熟的手段。

（五）严格周密的员工培训

咨询界深谙员工培训的价值，倾力推进学习型组织建设。麦肯锡员工必须参加每年一次的全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训，对于新员工则有专门的基础培训。所有人员每月还要在一个约定的星期五回到总部，通过互联网进行“HomeFriday”学习。许多咨询公司的培训会依照咨询师的标准，首先对员工能力进行“体检”，然后对症下药，力求尽快达到职业化。在项目执行中实施“手把手教”的“教导型学习”也是各咨询公司普遍采用的方式。

（六）务实管用的知识管理

对于知识服务行业而言，知识管理就是能力管理，知识管理缺位必然出现知识过剩与知识短缺并存。贝恩、波士顿、邓白氏、中为智研等著名机构都建有完整而庞大的数据库、方法库，依靠现代通信手段联结和传播员工的个人知识，“并将个人专长融入分享信息的集体实践中”，随时为所有咨询顾问提供各方面的支持信息。麦肯锡公司鼓励所有完成项目的员工写出心得体会系统地储存起来，方便其他员工到知识库中找“锦囊”。

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