??公司情况：大约一百多人的软件公司，主要开发面向行业用户的应用软件。由于公司的运作不规范，没有什么积累；薪水又微薄，人员流动大；所以开发一直在低水平上重复。

??项目简介：

??1.公司想要开发一个商品化的软件，不再面对具体的用户，扔到市场上去试试。此产品基本上是从公司原有的应用系统中脱胎出来的，高层领导由此认为很快就可以出来，并定下了两个月的项目周期。

??2.项目一开始，公司人力资源只提供了两个程序员和一个在见习期的学生，并且他们对于原有系统没什么了解，对于业务也不太熟。

??3.无奈之下，只好找相关业务部门的经理协调，从他们的项目（B）中抽出了两名对原系统熟悉的程序员，商量好借用一个月，并就此事专门向高层领导做了说明。

??4.项目进行中，由于原业务部门项目（B）的客户对高层领导施加了一定的压力，需要赶进度，于是决定撤走这两名程序员。经高层领导协调，可能会达成以下妥协（下午开会定）：要么我交出这两名程序员，要么我接手这个项目（B），可笑吗？

??5.不管怎样，我的项目延期似乎是不可避免了。郁闷!我该怎样处理这件事呢？

[案例分析]
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作者 梁雷霆
单位 上海珠江

注定失败！
本项目可以讲，注定要失败。1、没有很好的专业人员配备，纵使项目经理本事再大，也无法完成很专业的工作；2、公司领导的不重视，主观认为项目的简单性；3、项目经理的经验不丰富。主要表现在对项目的前期规划没有很清晰的概念，对项目的性质，困难、各项资源的配备等都没有与公司沟通，故不能获得最大的支持。
解决方法：能引起领导的重视，是项目成功的关键。可以从本软件开发成功后，市场需求怎样？能为公司带来多大的效益？投入和收益的比值？等进行分析。当都能得到肯定的回答时，势必会得到最大的支持。当这前提条件能满足时，即可进行项目的实施了，然后根据项目的特点，进行项目管理了....

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作者 李俊山
单位 UFSOFT

项目本来就是"一把手工程"
"我的意见:"感谢领导的支持"是中国人在汇报工作时经常用到的一句话,在实施项目的过程中,你才可以真正的体会这句话的真谛.没有领导的支持,你在项目的实施过程中将会毫无作为.提前做好准备,和领导谈谈,你要对项目有一个全面的认识,要将项目的实际情况反映上去.在交谈中,你应该从领那里获得几个信息:他对该项目的看法,项目在领导心中的优先级,你还可以获得那些资源,项目延期的后果等.
项目经理重要的工作是整合和沟通,从提供的材料看,你沟通工作做的不好,领导和其他部门的人员都不支持你,为什么项目启动时提供的程序员不是对原有系统了解的程序员.资源计划编制是如何做的.
我较赞同楼上的看法，有些项目在立项前或者项目启动的时候，你作为一个项目经理就应该对本项目了如指掌，利用什么资源、怎么利用......毕竟是你在作这个项目，如果一些事项都定死了，再去变通就有一定的难度，当然通过积极的沟通不是不行，问题是你怎么把这样的问题描述给领导。
宽恕兄弟直言，这个项目您负有一半责任吧！

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作者 郝德明
单位 山东东软系统集成有限公司

项目中期审核，决定项目是否继续
申请资源
项目管理者申请完成项目所需的资源是非常重要的，你所说的这个问题属于明显的人力资源不足，必须要争取到领导层的重视以获得你认为所需的最小资源，这是启动项目必须的，现在领导层如果抽调人员，如果不是他们不了解项目的实际情况（可能是你和领导称的沟通不够）那就表明一个事实，领导曾想要放弃此项目。你必须尽快确认这个情况，已决定是否可以继续此项目！

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作者 崔世超
单位 软件开发部

一点看法
制度不完整,没有良好的保证体系(薪水),调动员工积极性,良好的沟通等............

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作者 丁卫
单位 北京优华药业

凶多吉少
一个项目首先要看项目发起人对它的理解和态度,贵公司领导"扔出去试试"的态度,说明他们对此项目并不感兴趣,因此项目在启动阶段应做的很多工作无法落实.所以我认为你应首先同领导对此项目的在公司中的地位及作用交换看法,争取支持,否则此项目很难进行下去.

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作者 孙辉
单位 北汽福田公司金融事业部

解决途径
我认为这是项目管理中常见到的问题，主要的问题如下：
1、立项过程中，公司决策层没有给予充分的认识，同时决策层与操作者没有达到思想的统一；
2、缺少项目的市场需求分析，盲目进行项目管理的操作；
3、项目的组织机构建设缺乏专业技术人员；
4、此项目缺乏其他部门的大力支持；
通过以上分析，我认为，解决目前出现的困境主要方式有以下几点：
1、先进行需求分析，有没有必要进行此项目，然后与决策层进行必要的沟通，说明目前项目的进展情况以及面临的问题，得到他们的支持；
2、对项目进行分析，需要那些资源，作出合理的预算，申请获得决策层大力支持；
3、与其他管理部门进行沟通，得到他们的理解和支持；
4、同时对项目组人员进行培训，专业技术强化等；

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作者 邓志国
单位 温州科赛

先沟通
1。同领导沟通，将目前的形式摆给他看，然后提出自己的建议。要不增加人手，要不取消项目，或者延长期限。
2。派人向熟悉这套系统的人进行调研，先搞到具体的需求说明书。不管以后如何做，这是基础。

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作者 郑兵
单位 浙大兰德

解决方法
本案的关键问题在于对项目的认识。对于领导来讲，他们认为以前做过类似的开发，有很多技术储备和经验借鉴，他们认为人人都会做，所以只会给你派三个不熟悉的人和规定两个月开发周期。而实际上又不是这样。所以你（一）必须找领导协调，说明状况，延长期限。（二）将现有的资料，文档，源程序拿到手，尽量重复开发。（三）找熟悉的人做兼职指导，避免走错路，如你提到的项目B的那两个人。（四）重赏之下必有勇夫，提供高额奖金（找领导要）要求你的部下加班加点。

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作者 颜万春
单位 杭州凯利达控股

做该做的
你有项目进度计划吗？你有项目资金计划吗？你有项目所需的资源计划吗？若没有实实在在做一个，若有对照它写个进展报告，告诉领导们项目状况和趋势，我想在领导会明白什么项目是更重要的，资源条件的限制下，抉择也是难免的

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作者 张清俭
单位 大连柴油机厂生产管理处

没有什么我们做不到的！
我的意见:"感谢领导的支持"是中国人在汇报工作时经常用到的一句话,在实施项目的过程中,你才可以真正的体会这句话的真谛.没有领导的支持,你在项目的实施过程中将会毫无作为.提前做好准备,和领导谈谈,你要对项目有一个全面的认识,要将项目的实际情况反映上去.在交谈中,你应该从领那里获得几个信息:他对该项目的看法,项目在领导心中的优先级,你还可以获得那些资源,项目延期的后果等.
项目经理重要的工作是整合和沟通,从提供的材料看,你沟通工作做的不好,领导和其他部门的人员都不支持你,为什么项目启动时提供的程序员不是对原有系统了解的程序员.资源计划编制是如何做的.
人员的流动是项目实施过程中不可避免的,关键人员的流失是项目的高风险,在项目计划制定时要有风险管理计划和应对计划,风险管理的六个过程是贯穿项目始终的.
和领导谈话后重新对项目进行估算,包括范围,时间,成本等,如果能够通过加班解决,有的时候也可以说明问题,以你的能力,我们是不会失望的.领导也会有一个新的认识.
项目必须延期,将你的分析结果向领导汇报,请求变更.
如果和领导谈不到一起,也无所谓,放弃这份收入"微薄"的工作.[@more@]

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