毁掉一家公司最好的方式，就是跟员工讨价还价

内容来源： 2019年8月22日，在环球人力资源智库主办的中国人力资源变革管理峰会上，陈申老师进行了以“引爆人才生产力，赋能时代的绩效管理”为主题的精彩分享。

讲者简介： 陈申，GHR特约讲师，16年专注企业人才布局和组织架构设计，擅长为企业提供互联网战略转型，绩效驱动，文化塑造和人才发展战略方向的咨询和培训服务。

这是一个什么时代？

怎么形容今天这个时代，宝洁公司首席运营官罗伯特•麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述：“这是一个 VUCA 的世界。”

VUCA 指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。

这几个词把这个时代的特点概括得十分到位，身处洪流的我们焦虑又燥热。

焦虑的是，任何现在的传统意义上的优势都不具有连续性，传统产业纷纷寻求转型，重新寻找新的竞争优势。

这几年各大互联网巨头架构调整越来越高频，这是因为所谓的VUCA时代给当下的组织带来了挑战，这四个尤为明显：

一、跨界打劫的威胁：

统一方便面当今最大的竞争对手不是今麦郎，而是外卖；

二、数字化让老板、员工、用户三者的关系越来越模糊，生产关系正在重构；

三、人工智能让谁失业：

先进技术的使用，将取代数以万计的工作岗位。

笔者举个例子：海底捞的在线服务系统中有25%是拟人机器人，完全胜任这份工作；

四、主宰组织的90后和即将登场的00后：

这批年轻人接受了自由的教育、有开阔的视野、不设限，他们在改变组织的走向。

如果不加速学习，你的末日不是2012，而是这些年轻人。

新一轮的产业变革和科技进化正在重塑和冲击着这个社会，能否形成与之相适应的组织关乎生死。

未来的一切商业竞争，都是组织能力的竞争。

而绩效管理则是提升组织能力最有效的方法。

接下来我将按照当前组织的绩效管理存在的弊端、赋能时代下绩效管理如何改善来开始今天的话题。

绩效管理的主要障碍有哪些？

我做过一个调研：

在现有绩效工作中，你觉得最困难的是时候？

我们去和很多公司的HR、老板去聊，得出了一个结论：

50%的人认为是在绩效工作的结尾；
40%的人觉得是刚开始实施的时候；
另外10%的人则认为是在执行过程中。

这个结果很多从业者不会感到意外，工作的一头一尾成为你们工作的重心和难点。
我把这三个过程打了个形象的比喻：

开始阶段是菜场：

业务部门和HR讨价还价，HR“你们今年要完成600万”
用人部门：“400万”
HR:“550万不能再低了”用人部门：“咱们各让一步，500万成交。”
绩效就在一唱一和中定下来了。

中间阶段是空场：

这个时间是最长，但是双方都忽略了这个过程，这是当前绩效管理最大的问题；

结束阶段是赌场：

这个阶段经常出现两个情况：一是不管业绩好与不好都归功于运气，避免给来年的绩效“埋雷”。

“张总你们今年业绩超标完成，有什么要分享的啊”
“没有没有，主要是运气好”
“李总你们今年业绩完成得不理想，是怎么回事啊？”
“哎，今年运气不好”

二个是年终考核，部门负责人都不愿意打D。
为什么会这样？
一是不愿意唱红脸得罪人；
二是考官心中有愧的，因为在长达一年的管理周期中，负责人没有给予这个人成长的机会，典型的管理缺位。

我在大量调研和对企业的服务过程中，发现当前绩效管理主要有这4个主要障碍和不足：目标模糊、措施缺位、各自为战、奖惩不清、韧劲不足。

1、目标模糊：

追求完美，没有重点，把绩效当成管理的全部，哪些可以量化就考核什么。
甚至出现把考勤列入绩效范畴的怪现象。

2、措施缺位：

在绩效考核过程中,只重视最终结果，忽视过程，没有追踪检查的机制；
其中领导只拍目标，不落实方法。而团队呢，只谈条件，不落实改进。

3、各自为战：

局部提升，整体无效，常常出现一个部门为了本部门的绩效将成本和压力转嫁出去，最后呢，对整个公司来说没有促进作用甚至是“帮倒忙”。

4、奖惩不清：

不兑现激励，不执行处罚；把干的多当成干的好、忽略对员工的精神激励。

5、韧劲不足：

把绩效当成多出来的工作，比如安排每周五的时间专门做绩效工作；
一旦在经营中遇到问题，就把问题归咎于绩效工具问题，KPI 、OKR、KSF、积分制挨个试。

总结一下，流于形式的绩效管理让组织变得僵化和封闭，怎么去改善呢，重新理解什么是绩效管理，重拾以人为本的理念。这是我下面要谈到的内容。

赋能时代的绩效管理

我们既然发现了当前绩效管理工作中的难点和不足，那就想办法去改善或者解决这个现状。
我试图通过探讨两个底层问题来给出一些思路：
一、到底什么是绩效管理？
二、赋能时代的绩效管理和原来的有什么不一样？

`绩效管理到底是什么？`

很多人向我抱怨：
我们公司要死不活的，老板抠门，而员工呢到点下班得过且过。
这是一个典型的组织“发动机”动力不足的问题，而一个好的绩效管理则可以解决这个矛盾。

1.绩效的本质是帮助业务增长

绩效的实质是改进所带来的经营业绩增长，而改进动作就是绩效管理。
绩效始终服务的都应该是核心价值链。

华为任正非说过一句话“不为假动作付酬”，华为所有员工都要围绕着这四条线创造价值：

从市场机会到获取客户线索；
从销售产品到客户回款；
从产品创意到产品上市；
客户提出问题到问题解决。

我10年前的一个老板做绩效管理至今还很深刻：
年终他和十几个分公司负责人谈绩效的方法很简单，主要挨着和这些负责人聊：
你今年相比往年增长了多少业绩？主要用了哪些策略？那些方法是创新的？那我只承认你用新方法产生的增量部分。

这样做的好处就是避免了水涨船高、浑水摸鱼的情况。
一个做绩效的HR需要懂业务，特别是业务背后的核心逻辑，做到这个我相信你就不会做出一个“大而全、没有目标”的绩效管理方案了。

2.绩效管理是公司战略规划和经营计划的保障

绩效管理与战略规划、经营计划构成公司经营核心三大管理系统，紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体。
绩效管理是将公司经营计划落实到部门、到人，是战略规划和经营计划的保障。
绩效管理应该是贯穿到公司经营过程中，而不是和公司战略、整体经营割裂开来，这是上面提到的各自为战、韧性不足的核心原因。

3.绩效管理应该是因人而异

对高层管理者来说，要多关注人的层面，为组织培育健康的机制土壤和企业文化、关注对核心人才引进和培养；

中层管理者则是人和业务兼具，对总的财务指标的实现负责，同时要担负起业务团队建设。
比如除了要实现年业绩1000万，还要将团队人员的单产、团队人员的扩充等纳入考核范围；
基层员工的绩效则是相对简单，以业务指标为主。

`赋能时代的绩效管理和原来的有什么不一样？`

阿里巴巴集团前执行副总裁兼参谋长曾鸣说：
“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励”。

那什么是赋能？
我觉得这个定义是十分准确的：
组织由上而下地释放资源，使组织中的单元（team或者个人）获得自主工作的权力，能力和动力最大限度发挥个体才智和潜能。

4.赋能绩效管理相比于传统有两大不同

一是就是从控制走向牵引；
二是从只关注“事”，到同时关注“事”和“人”。

很多HR从业者向笔者抱怨，为什么新人的存活率低呢？
总是活不过试用期，要么自己离职，要么是表现不好。

说到底还是绩效管理的问题：
一方面是老人把控着公司优质资源不撒手，新人过来没有成长的土壤；
就比如参天大树下的一颗小树苗，没有阳光和养分，靠什么活呢？
方法很简单，公司老人的绩效增加新人培养的考察项的引导动作，让老人主动倾斜一些资源给新人，帮助新人快速成长起来。

二是将考核指标过程化；
比如培养一位销售新人，将业绩50万分解成，每周电话是50个，有效线索10个，拜访是2个，按照一定权重算总分。引导新人朝着50万业绩结果走过去。

5.将赌场变为法场

前面说绩效的收尾环节成了赌场，敷衍了事，这样走过场的绩效管理没有意义。
要想经营计划不折不扣的完成就要将将赌场变成法场：完成的要奖励、没完成的、搞假动作的要罚。

值得一提的是，奖励上“荤素搭配”最佳，为那些优秀员工创造一些能提升认同感、价值感的非物质奖励，这对重视自我发展的新生代员工尤为重要。

管理学者陈春花教授曾说，在数字经济时代，组织管理的三个关键词是赋能、共生、协同，每个企业管理者都需要做出组织管理习惯的调整，同组织共同成长。

现阶段人力资源从业者最大的任务是如何帮助企业组织抵御市场变革带来的冲击，适应多样的变化，为员工提供自我驱动和发展、寻求价值实现的环境。

一旦被赋予这样的使命，公司“常委会”必有你一席之地，在企业经营中发挥我们的“真功夫”。

祝各位不负使命，未来可期，加油！