来源 | 阿里巴巴

最近，张勇接受了第一财经的专访，今天，跟大家分享一下张勇是如何看待阿里的组织架构、企业文化的，以及他对创业者们的一些建议。希望能够给你一些启发与新的思考。

这期的访谈实录如下。

谈组织架构调整

01

问：我记得你在2015年一次架构调整当中提出，这几年阿里基本上都在不断架构调整，最近也有一轮新调整。阿里成立了一个阿里云智能事业群，天猫拆成三个，调整没有涉及到淘宝，像进口、IoT、天猫精灵业务直接向你汇报。能不能讲一讲背后的思考逻辑是什么？

张勇：这几年每年都有一个大调整。基本上按照我的习惯，双11以后，一个大节点过去后不多久，临近年底为明年做准备，最重要的准备就是组织准备。组织调好后，开始做规划，看人，具体谁做合适，生产关系要及时调整。

这次调整也是在前几年基础上，面向未来去打基础。云变成云智能，最核心是要把阿里中台的技术能力，跟云这个未来社会的商业基础设施更好结合。

云如果要成为全社会商业基础设施的中台，首先要把阿里中台能力全部赋予云，同时云不能只是卖虚拟服务器、卖硬件或卖资源，更重要它是有智慧的。云智能是一种能力，计算力是一种能力，把这些能力跟我们的基础设施结合在一起，提供给我们客户。

现在上云好像被普遍认可。我会不断问一个问题，一个企业把本地部署的机群搬到云上，仅仅是因为可以省几个管理人员，可以少买几台服务器吗？当然这也是优势，可以带来便利。

我们在不同行业，要形成云上面叠加的服务，智能化是所有行业普遍需要的一种计算能力。这是在云上面的非常重要的变化。

天猫的这些变化，最重要是源自市场的变化。新零售提出两年后，基于品牌商的视角，基于零售商的视角，基于进出口的视角，整个商业模式都变得不太一样。

所有组织的变化，无非就是纵和横、分和合两个序列关系，组织设计和变换，就是纵横怎么划，什么分什么合。你要跑得快，就要分，你就纵向。你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，你就变成横向。

这次组织调整，一些新业务直接对我汇报，就是让这些未来的业务能更快跑起来。第二是让新一代领军人物更好地冒出来，而不是一层一层压在下面，也就是我们说的把第三排的人往第二排提，把师级单位变成军级单位。

至于淘宝，淘宝是我们的基座。淘宝前两年升级得很厉害，可能我的风格就是永远不会所有团队都动。如果站在三年、五年的视角，就会发现所有团队都动过了，每一年轮流进行这样的调整。我从来没有一年所有团队都动的，不会的。一定是今年到这个阶段，解决什么问题，为未来做什么。

淘宝是消费者业务创新的源泉和大头，也代表最广泛的用户认知。它做好支持创新的工作，本身也能产生很多新业务，这是我们对淘宝的定位。

02

问：天猫双11，还有ALL IN无线战略，让阿里在过去的发展迈过很多关键节点，最近看你在内部分享说，每年会思考还需要哪些方面的人，哪些赛道是空的。可否分享一下，还有哪些赛道可能会引爆阿里下一个重要节点？

张勇：我们需要更多拥有多样性特质的同事，对人才的需求是无止境的，你永远发现锅盖比锅要少。核心是我们要找的同事，一方面他有非常好的行业经验，但是行业经验有的时候是双刃剑，最重要还是愿意学习。他愿不愿意接受新事物，接受不一样的思考方式，包容性、学习能力非常重要，也愿意放空自己，不论在哪个行业已经很牛了，可能来了以后，愿意放下自己，重新学习。

其实你已经有的东西是你的本能，你需要增加不同纬度的知识和经验，跟你的本能自然融会贯通，而不是刻意守着我有什么经验，如果这样，反而是有问题的。对于我来讲，就是怎么样找到这些有学习能力、谦卑、有好奇心的同事。他其实在某个行业已经很成功了，但是他愿意放下自己，这就是我的基本工作。每年找一些这样新的同事，通过三年、五年，能够成为阿里未来业务的核心，这一定是我持续的工作。未来再大，机会再多，最后都是靠人做出来的。

最终你会发觉，有些创新业务成功了，从一个想法变成一个真正的业务，甚至有些业务想法，三年以后还只是想法，之间最大的区别是人不一样。

新赛道也是一样。新赛道跟人有关系，光自己想新赛道没有用，有些东西是因为有了这个人，想到了这个赛道，有些是因为有了这个赛道，去找这样的人，这是相辅相成的。

“创造者要善于将0变为1”

03

问：现在提到企业文化，很多人说阿里文化就是加班，你怎么看，你觉得阿里组织文化是怎样的？

张勇：阿里的核心价值观和特质，就是客户第一、拥抱变化。这些是我们最核心的文化，你要主动拥抱变化，要敬畏客户。当然“客户第一”最难的一点，就是在消费者这样的用户和企业客户之间怎么平衡。你在不同的客户之间，他们是商业合作伙伴，也是产业链各自的关系，他们之间也有商业利益，你怎么平衡，做出取舍，这是“客户第一”最难的。

反过来加班是另外一个问题，前两天在内部的“百年湖畔”，就是总监以上的管理者培训中，有一个人问我，说逍遥子你给自己的工作和生活平衡打几分，能平衡吗？我回答我的分数是3.5-，肯定不能平衡，我认为还没到不及格，但已经很糟糕了。第二工作生活不可能平衡，我认为这个世界是公平的，你有双倍的付出，就有双倍的收获。

我们很多同事、团队，其实一个阿里人背后是一个家庭在支持他们的工作。我们的工作量确实非常大，很多人是从异地到杭州，甚至全球异地。这样的情况下，每个人做好自己的决定。

所以我们叫“快乐工作、认真生活”，不是“认真工作、快乐生活”，我们希望能够平衡一点，但你知道这很难做到，你努力做到最好，但这就是你的选择。每个人都可以做自己的选择。

04

问：之前一次内部的演讲，你提到最珍惜员工给你的内网标签是“创造者”，你也经常提到“创造者”这个概念。对于拥有八万员工的阿里，怎么激发大家创造创新的精神？

张勇：第一，要求八万人的团队创造，要从自己做起。如果这个团队的一号位，从上往下，最上面的人不能创造，不要光要求你的团队创造。

当然每个人的知识结构不一样，你擅长一个领域，团队有一些互补性，这时候你作为领导者，要善于观察，嗅觉要好，你要找到那些闪光的东西，哪怕他只有0到0.1。作为一个体系，要善于把1的东西变成10到100，到1000。创造者本身要把0变成1。这是必须的，两者要结合起来。你必须从自己做起，而不只是说大家创新吧，每年给大家评个奖。

我对自己的要求是，每年有什么业务、什么想法是因我而起的。我要求创造出这个东西，或者说我组了一个局来创造这个东西。只有这样，工作才有乐趣，不然无论CEO也好还是主席也好，只是一个行政管理者。

05

问：你刚才提到团队，你觉得什么样的团队是优秀的团队？

张勇：第一，团队必须要有它的特色，不能中庸，看上去什么都行，但是没有特点。你只要有特点，就可以用别的团队和别的人去补充它。人不怕有缺点，但就怕没特点。

第二，团队需要学习能力。学习也是一种能力。今天互联网、数字经济处于最前沿，再怎么讲，最后没有能力也是扯淡。你还是要想到别人想不到的事情，做别人做不到的事情，这还是很重要。

第三，心要开阔，最终团队还是要成就别人。就像我们说的，让天下没有难做的生意是成就客户，让客户变得更好，而不只是成就自己，来证明自己我有多牛。

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问：对于内部团队，要找要有好奇心、有创造力的人。对外部的一些创业者，在目前的经济环境下，你有什么样的意见？

张勇：大家说起风了，猪也会飞，现在确实风下来一点，倒是看谁真会飞。创业是一个最高风险，也是最难、最艰巨的经历，最终还是要拼视角，怎么找到客户痛点，客户痛点就意味着市场机会。第二拼能力，你怎么想到别人想不到的东西，创造性地解决问题，解决客户痛点，你就有机会。第三，有的人有很好的视角，也有很好的想法，但是开始的时候很好，搞了一年以后就众叛亲离，团队没法在一起，还是要成就别人，成就别人有客户，也有自己的团队，这是一个系统工程。

创业是高风险，小概率成功的事件，无论经济好，经济不好都是这样。只不过经济不好的时候，大家把问题反映得更彻底一点。好的时候，把规模做上去砸钱，抬高估值，拿到更多的钱，再砸钱，再把规模做上去，变成定式。最终还是要耐得住寂寞，创造出一些核心价值。