项目管理痛点分析——项目经理及PMO

项目经理

弱矩阵项目经理权限不够

交付项目采用弱矩阵，PM权限不够、权威不足，形式上是实际上不是项目经理负责制，即做不好事、也管不好人

PM正常是管事不需要花太多精力管人，但如果项目资源不成熟就移交，PM就要既管事又管人，凑合地用人做事
弱项目管理，PM挂个名，权威不足、权限不够，出了问题成为背锅侠

夹心饼干两面不讨好

客户和内部两面受气，公司和员工之间左右为难

PM一方面是在客户端代表公司，回项目组又代表客户，居中安排往往被人所不理解，两头受气
PM管项目，项目是最小经营单元，诸多管理要求就像千头万绪都落在PM身上，PM在公司和员工两者之间左右为难

需求和计划频繁变更

交付项目就是一线，计划、需求甚至合同的变化非常大，往往都是计划赶不上变化，而变化又不为项目成员所理解，容易被怼和引发抱怨

客户需求发生变化，与合同差异较大，PM对合同外需求以及需求大变化普遍比较难以处理，而需求又关系到计划任务，是一系列的调整
计划制定后，设定的里程碑和关键节点出现延期，不能一而再再而三地修改计划

任务考核分配不公平

任务分配不公平，绩效考核不准确，奖金激励不公允

任务不匀，忙的忙死、闲的闲死
考核不准，干与不干一个样、干好干坏没体现
激励不公，旱的旱死、涝的涝死

PMO

定位不恰当

PMO定位为项目的集中归口管理部门，向前对接销售项目管理，向后对接PMC，现状是不少公司对PMO的定位要么定位太低当成统计部门，要不是期望太高当成COO来看待，显然过高过低都不太合适，恰当为宜

PMO是中枢部门，前接销管，后接PMC（如有）
PMO越做越低，沦落为统计部门到处要数据，更谈不上数据分析
认为PMO承担COO角色，将诸多项目经营管理要求乃至财务、人力的诉求都叠加在PMO身上，期望过高
PMO定位预期说是部门倒不如说成是项目协同机制，重点是战略项目跟进、资源协调、风险把控、优化流程和考核激励标准

权责不匹配

典型的有责无权、责大于权，且对从业人员的能力素质要求挺高的而且岗位吸引力以及薪酬待遇又没有明显优势

承担项目统筹管理和资源协调职责，涉及多部门、多角色，但是本身无直接职权，更多是专家权的影响，PMO的职责大于职权，大部分情况下权责都不匹配
PMO对项目管理的制度和规定本身偏“立法权”和“司法权”，“执法权”偏少
项目管理涉及销售、研发、开发、计划、过程控制、预算、成本、质量、激励等多事项，对PMO成员的能力素质要求偏高
但PMO在职能部门序列，不能参照业务部门确定待遇职能按照后台部门的高档给定

工具不好用

制度难执行、管理少抓手，缺少合宜的管理工具，特别是带“业务思维”和“经营思想”的工具

制定了项目管理制度，而项目管理更多是项目经理（PM）在执行，PMO不能代执行
现有项目管理工具（软件）要么偏计划和任务，要么偏协同，对项目管理以及项目经营的闭环管理没有做到，比如项目财务一体化、项目人力资源一体化

数据不到位

缺少项目基础数据、数据不全、数据不准确是PMO管理的数据常态，对项目管理而言无数据不管理

项目数据孤岛、割裂，基础数据难获取，项目基本数据传递不到PMO，PMO对项目数据比较被动，需要的时候靠临时收集，不能主动收集和实现实时在线
项目管理涉及产值、预算、计划任务、人员、考核、激励等数据，现有项目管理系统很少能做到多专业数据的集中展示
项目只做统计难做到分析，反馈，监控，缺数据且时间有限
项目考核无数据，过程偏差难预警，结果难保证

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