OKR组织敏捷目标和绩效管理第一课 OKR的价值、战略与生成

开篇词 OKR 工作法：组织目标管理的神器

你好，我是何留留，京东平台生态部敏捷转型负责人，很高兴能在这里和你分享我在京东落地 OKR 的实战经验。

说起 OKR，相信你并不陌生，它起源于英特尔，发扬光大于谷歌。国外的领英、亚马逊、Dropbox、Zynga 等成熟和创业公司都在用；国内的华为、BAT、字节跳动、京东等互联网和高科技企业也纷纷在推 OKR，那么，OKR 为什么如此受欢迎呢？

用 OKR 迎战互联网下半场

随着流量红利的消退，增长越来越乏力，互联网进入下半场后，有越来越多的组织管理问题被放大。比如，我们经常听到组织中不同角色的吐槽。

员工：“感觉自己就是个干活的，根本不知道大部门的方向和做这些事的价值是什么。”
Team Lead： “团队没什么活力，执行力不行。”
部门负责人：“计划总赶不上变化，KPI 定了也白定。”
决策层：“战略定了，时间过了大半，还没什么结果。”

诸如此类的问题，在 OKR 应用后都得到了有效解决。一位经理人曾跟我说，团队中竟然有人在用 OKR 自发做着老板没有要求的事情，感觉团队更有干劲儿了；也有团队成员找到我说，用了 OKR 感觉自己工作更加有意义，知道组织中的战略是什么，也知道自己所做的工作竟然可以支撑组织战略的实现，非常开心。

OKR 就是有着这样的魔力，为什么呢？从本质上来说，OKR 是一套目标管理方法论，是一个包括了从目标的制定，目标实现过程的管理，再到目标完成的效果评价的系统工程。这个闭环的目标管理过程几乎涵盖了工作中的方方面面，覆盖到了组织中各个层级的人。也就是说，用好 OKR 能给工作的各个环节以及各类人员都能带来不同的价值。

而在互联网的下半场，这把组织目标管理的神器能帮助我们解决的问题还有更多。

OKR 这把神器还“神”在哪些地方？

我们大部分人都是在组织中工作和成长，即使你去创业，本身也是在创立一个组织，而一个组织所能成立的理由就是去实现目标。所以管理好目标，对于组织发展和在组织中成长的人来说都非常重要。

此外，每个组织都面临内外部环境的挑战，一方面是如何灵活应对不断变化的外部经营环境，另一方面是如何建设好一个具备竞争力的内在组织。学好用好 OKR，这些问题都能迎刃而解。

（1）解决“唯 KPI 论”难题，灵活获得组织绩效

以往“唯 KPI 论”，只看结果数字的做法势必带来过程管理问题，导致文化差，激励不公平，领导力丧失。更重要的是，KPI 通常只用来管理既定的计划，忽略了外部经营环境的不确定性。试想，如果在计划赶不上变化时，你还紧盯着既定的 KPI，势必南辕北辙。

OKR 方法则通过建立一系列跟踪和回顾机制，以及对目标的持续检视和调整活动，能够灵活应对 VUCA 的经营环境，取得高质量的组织绩效。

（2）解决组织增长问题，保证组织目标落地执行

定战略，核心就是要能解决组织增长的问题，OKR 通过更加结构化的方式帮助我们进行战略管理，承载了组织战略所要的增长。

O 就是战略方向，KR 则是增长的量化指标。而 OKR 通过业务型 OKR + 非业务型 OKR 的组合，不仅关注财务和用户型的业务增长，也关注过程效率和能力提升等非业务型增长。所以，我认为 OKR 能够保障组织全方位增长，获得业务成功的同时，让组织更加健康发展。

此外，OKR 的制定遵循着基本的约束和生成规律：

通过自上而下对齐 O 把握方向，让组织中不同层级生成的目标都是一致的，形成合力；
通过 KR 对目标具体实现路径的讨论和共识，拆解和分工，有力地支撑了目标的完成；
通过对个人 OKR 生成的制定分类，让每个人的工作目标都能聚焦在与上级目标对齐上、与外部支持目标对齐上，保证了每个人的目标都是与组织目标相关的。

所以 OKR 结构化的管理战略，有效解决了组织增长的问题，并通过 OKR 的层层关联，互相支撑，有力确保了组织目标的落地实现。

（3）提升组织文化建设和领导力，激活组织中的人

OKR 持续的协同制定过程，以及团队 OKR 的通晒机制，有助于团队明确目标，强化信任关系，为组织带来协作和诚信的优秀文化。此外，OKR “制定—过程检视和调整—闭环评估”的工作机制，更是拉动了管理者和被管理者持续对目标制定和实现过程的沟通、确认和共识，建立了上下级良好的工作关系。所以我认为，用好 OKR 可以提升组织文化建设和领导力。

在个体层面，21 世纪是知识工作者时代，激活知识工作者，让他们更有动力，核心就是让他们的工作能够更有目标感、要有自主性、要能持续成长。OKR 首先就是从目标出发来思考工作的起点，鼓励创意和自主，改变了传统的“命令+控制”的管理方式，甚至激励大家自己定出想做的方向，最后结合组织目标和自己自主发起目标的实际完成情况来综合评价绩效，进行晋升和认可。这样一来，组织中的“人”开始被激活。

至此，相信你已经感受到 OKR 工作法的魅力。而这把神器想要在组织目标管理中有效且持续地发挥好“神力”，我们不仅需要对于理论的学习和理解，更需要实践的指导。

不少组织落地 OKR 却落成形式化，是因为缺少了对 OKR 全局视角的理解和实践，比如仅仅在团队维度进行应用，忽略了组织绩效的获得是一个整体；或者是引入了新的 OKR 目标和绩效管理方法后，组织中的流程、激励和文化却没有调整和升级，没有为 OKR 落地营造匹配的组织环境。久而久之，OKR 形式化就不可避免。

我从 2019 年中开始，有幸全程参与了京东引入和推动 OKR 落地的过程，并在京东零售、京东健康、京东物流三个子集团辅导过 OKR 转型，见证了 OKR 给组织带来的巨大价值。我特别期望能把我在京东落地 OKR 的这些干货、实践和总结，毫无保留地分享给你，希望能帮你更加有效地理解和落地 OKR。

我是如何设计这门课程的？

在这个专栏中，我依托京东和行业上多个 OKR 实战案例（字节、百度、快手等），帮你系统化理解 OKR 方法的运用，不仅有理论也有实操，不仅有案例也有提炼的方法论。

模块一，全局：OKR工作法。我将介绍 OKR 与其他目标管理方法的差异和联系，并从业务、经营、组织管理和人四个维度，全盘解读 OKR 火起来的真正原因，再通过老牌互联网公司百度李彦宏的 OKR 案例，帮你加深理解 OKR 与组织战略的关系，最后带你掌握组织中各个层级和个人 OKR 的生成规律。

当你理清了 OKR 的发展背景、运用的特殊意义、与战略的映射关系，以及组织中各个层级的生成规律，也就理清了 OKR 工作法是如何在组织目标管理中发挥整体作用的。

模块二，实操：O 和 KR 怎么写。实际写 OKR 时，相信你遇到过很多实操的问题，比如什么样的 O 才是有价值的？O 写了改、改了删，为什么总感觉没法一步到位写清楚呢？KR 需要怎么量化？到底写几个 O、几个 KR 合适？

以上这些问题，我都会进行详细说明，并给你一个万能公式，助你下笔如有神。

模块三，落地：OKR 的流程和变革管理。这部分我将教会你一套建立 OKR 的流程机制，告别“OKR 根本就落不了地，用着用着就变成 KPI”的担心。

我会结合京东的案例，介绍 OKR 的设定和管理流程中核心环节的有效实践，保证你学完马上就能用，还会通过对比 KPI 和 OKR 的异同，帮你彻底搞懂这两者的区别和联系。

此外，OKR 作为一种新的工作方式，落地过程会涉及一系列变革，我也会向你介绍组织中应该如何升级激励和文化来匹配 OKR 的落地转型。

最后，推动 OKR 变革的过程一定还会遇到很多阻力和难点，我会为你提供相应的解决方案，帮你扫清落地障碍。

适合人群

如果你的组织即将导入 OKR，你肯定特别焦虑，OKR 到底是什么，到底该咋做，有没有一个相对完整成体系的 OKR 课程让我来学习参考一下？
如果你是一名经理人，肯定特别期望激活所带团队中的每个人，提高团队的执行力，领导团队取得业绩突破和创新。
如果你是部门负责人，一定特别期望部门业务能获得持续地增长，并想找到更好的方法来聚焦增长方向，设立增长指标，也一定特别在意战略目标确定后，如何才能保证落地不偏移。
如果你是负责绩效的 HR 同学，当 KPI 的绩效管理方法正变得越来越形式化和无效，你肯定特别期望能找到取得更好绩效的新的目标管理方法。

以上这些大家所面临的问题和期待，我都有详细的案例讲解和系统化说明，相信你一定会茅塞顿开，对照着我讲的 OKR 工作法去落地，一定会解决你的困惑，收获满满。

讲师寄语

OKR 正在国内外如火如荼的发展，将来势必成为每个组织都会使用的新的目标管理方法。此外，OKR 不仅能用在工作上，甚至也能用在你自己生活和学习上，比如给自己定个学习 OKR 的OKR，定个锻炼身体的 OKR，定个旅游的 OKR，你也可以通过 OKR 来持续自我管理好自己的生活和学习，实现更美好的人生价值。

课程就要开始了，你准备好了吗？关于 OKR 应用的各种问题和经验，记得来留言区和我交流探讨。如果你觉得课程学完后确实有启发和收获，你也可以将它分享给需要的人，让更多人受益。

01 目标管理发展：OKR 之前，大家都在用什么管理组织目标？

你好，我是留留老师。

咱们的第一课时，我想跟你分享组织目标管理经历的阶段及挑战，以便你能够对各阶段的目标管理方法和实践有一个全局的认识。

2020 年 3 月 12 日，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣发布了内部信。在信中，他提道：

“德鲁克对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和 OKR 的实践。”

这句话，有这么几个关键词特别值得我们关注：“目标管理”“组织有效性”“OKR 实践”。

我们先来看“组织有效性”。组织是否有效，就在于组织是否实现了目标。所以无论是字节，还是百度、京东、阿里或是腾讯，各个企业只有完成了目标，才有存在的意义，从而一个组织才能有效。

既然目标如此重要，那么我们就要对目标进行管理。一百多年来的管理学发展，都在揭示一个规律：管理就是为了提高效率。

所以，目标管理的意义就是为了让我们能在组织目标维度，提高目标从制定到落地的效率，而效率一定是跟方法论和优秀实践相关的。从而，我们可以看到诸如 OKR 目标管理实践，从 2000 年以后便席卷了各大互联网公司，并作为非常主流的目标管理方法论发展至今，这说明了 OKR 实践起到了帮助包括字节在内的组织更好管理目标的效果。

以上，我通过解释字节跳动下定决心应用“OKR实践”的前因后果，帮你理解 OKR 是“目标管理”的优秀实践，具有提高组织完成目标效率的价值。

那么，我们很多人就会问：提高组织目标管理的效率，难道只有 OKR 这一种实践方法吗？有没有其他的方法和实践的沉淀？接下来，让我们带着这样的疑惑，一起来盘点下组织目标管理都经历了哪些关键阶段，产生了哪些方法论，这些方法论的价值和面临的问题又是哪些。

第一阶段：MBO 目标管理

MBO（Management by Objectives，目标管理）由管理学大师彼得·德鲁克在 1954 年提出，他从实践的角度提醒我们，企业一定要重视和管理目标，否则就会面临效率低下的问题。

我们先不说目标实现过程中的问题该如何解决，也不提人要如何去激活，倘若目标都没有得到重视和跟进，那么组织就无法形成合力，如同一盘散沙，混乱熵增直到消逝于市场竞争。所以，组织中目标管理不仅要成为企业的管理制度、领导方式，还是企业提升绩效的重要保障。

MBO 的意义，就是从 0 到 1 提出了目标管理的重要性，帮助我们把组织管理的注意力拎回到起点，有时候我们只顾低头走路，却忘了抬头寻找方向，而方向对才是一个组织最终取得成功的根基。

那么，我们在注重目标管理的情况下，该如何把目标进行细化，从哪些维度来制定目标才能更好地沟通和跟进呢？这就涉及 SMART 原则了。

第二阶段：SMART 原则

SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写，如下所示：

SMART 原则是目标设定的基本原则，换句话说，五个原则如果有一个没被遵守，或是没能做到，那么目标的制定和实现就充满了挑战。

比如目标不够具体，就会产生理解歧义；目标不能度量，就没法评价结果好坏；目标制定的不可实现，就是竹篮打水一场空；目标没有相关性，就是偏离了组织目标主航道没法形成合力；目标没有时限，也就没有压力，没有压力成本效率就是问题。

所以，正因为 SMART 方法是目标设定要遵守的最基本的五个维度，所以无论是后来产生的KPI、BSC 还是 OKR 方法也都要求符合目标管理的 SMART 原则，否则目标的制定就没法说清道明，实现也就不了了之。

第三阶段：KPI 关键绩效指标

随着组织管理的发展，20世纪 90 年代，用于组织绩效管理的实践出现了 KPI（Key Performance Indicator）方法。

KPI 是对组织战略目标的拆解，且在运用的过程中，KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。什么意思呢？也就是说，在一个企业的工作业绩创造过程中，存在着 “80/20” 的规律，每个部门和每一位员工的 80% 的绩效结果是由 20% 的关键目标完成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体，对关键任务进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

所以在长期使用 KPI 的组织，KPI 被应用成了业绩考核指标，过分依赖对于数字的考核和关注，让我们失去了对于组织过程管理的重视。比如缺乏了文化、激励、领导以及团队相关的建设，用着用着就变得机械死板，丧失了组织活力。

此外，KPI 基于了一个更加重要的基本假设：从上往下拆解战略目标，同时指标也是从上往下对齐分解，如果考核的数字能够达到，组织就能获得成功，涉及 KPI 的业务和个人其实是获得了组织红利。伴随着 KPI 的完成，个体就更有发展机会和晋升平台，而未能分配到 KPI 的人员则会逐渐被边缘，成长性受限。所以，该基本假设忽略了如何让每个人可以为组织创造绩效的可能性，忽略了组织中的每个个体都为组织贡献力量，组织才会更加成功。

第四阶段：BSC 平衡记分卡

和 KPI 同时期出现的，还有平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），BSC 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行组织战略目标管理的方法，和 KPI 不同的是，BSC 将组织目标的完成和考核进行了系统化的分类。

BSC 不仅考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部运营和外部客户，同时也有短期利益和长期利益的相互结合。比如，每个季度上市公司都会发布财报，财报上的数据聚焦在营收、用户量等维度，这些都是财务型和客户类的指标，但是一个组织的运营效率、文化建设、能力沉淀也很重要，也就是说我们在组织目标的制定中要包含人力资源、组织效能的指标。

所以，BSC 从多个角度诠释了组织目标完成需要系统的思考，不能单一地看市场规模，还要注重内部效率和成长性。

然而，无论是 KPI 还是 BSC，仅仅是帮助我们解决了目标管理需要聚焦，以及目标的选择需要系统化侧重的问题。当下，面对不确定性的环境以及知识工作者的时代，目标管理又该如何做出调整以适应环境和人的变化呢？于是，OKR 出现了。

第五阶段：OKR 目标与关键成果

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），是一套明确和跟踪目标及其完成情况的沟通管理方法，由英特尔公司前首席执行官安迪 · 格鲁夫（Andy Grove）发明，其在自己所写的《格鲁夫给经理人的第一课》一书中诠释了为何创造出了 OKR：

我要去哪？答案就是目标（Objective）。

我如何能达到哪里？答案就是关键结果（Key Results）。

OKR 将组织目标管理更加结构化，每个目标都是由 O 和 KR 组成，O 是方向，KR 是所选择方向期望达到的关键结果。每个人的 O 和 KR ，基于了上下级的详细沟通并都能够结构化地写出来。同时 OKR 方法设立了一套工作方式来跟进、评价目标的过程和完成情况，如此就会反复促成大家对于目标内容的讨论、确认和共识。

更重要的是，OKR 对于目标管理的理念突出了灵活性。我们可以基于组织所处环境的变化，当突发和不确定性目标发生时，及时增加、修改和调整目标和关键结果。OKR 的这个特点就给组织目标管理带来了敏捷性，非常适合当下这个史无前例快速变革创新的时代。另外，OKR 理念还倡导自驱进行目标设定，自驱给组织贡献更多价值，这正好契合了知识型工作者需要进行自我管理的最大特征，对于激发和发挥知识型工作者的潜能具有很好的推动作用。

总结

至此，我通过第一课时带你了解了组织目标管理 5 个重要的发展阶段，你可以借助对于这 5 个阶段的理解和应用，让组织的目标管理变得更加有效。比如，在和团队讨论目标的时候，参考 SMART 原则，这样就减少了在制定目标时容易产生的歧义。再如，基于对 BSC 的理解，引导团队去制定关注组织效能和人力资源的指标，因为过程性的这两类指标对于一个团队和组织的长期发展也很重要。

另外，我也围绕组织目标管理经历的阶段、价值和问题给你总结成一个表格，方便你回顾和吸收今天的重点内容。

学习是“学”和“习”的共生体，所以接下来我想请你也来思考一个问题：

组织目标管理经历了这么多阶段，如今百度、京东、华为、腾讯、字节跳动、Uber、谷歌等国内外头部公司都在使用 OKR，那么 OKR 到底有哪些理念和特点？它又是如何帮助组织更好管理目标的呢？

欢迎你在留言区和我分享你的思考，也和一起学习的同学交流看法。下一课时我将介绍“为什么互联网公司都在用 OKR？”

02 OKR 价值：为什么互联网公司都在用 OKR？

你好，我是留留老师。

上一课时，我们提到，组织目标管理经历了 MBO、SMART 原则、KPI、BSC、再到 OKR 的多个阶段。那么，OKR 作为当下最流行的目标管理方法，它为什么这么火呢？其原因有四。

对业务：OKR 可以推动业务变革并支撑业务长期成功发展

OKR 源于英特尔，发扬光大于谷歌，其前期发展都离不开约翰·杜尔（John Doerr）的影子。在英特尔，杜尔参与了公司从存储器转型为微处理器的业务变革，而当时的 CEO 格鲁夫正是通过 OKR 的导入和应用，帮助英特尔管理层和员工设立业务转型的工作目标和优先级，最后成功完成了业务蜕变，奠定了英特尔成为全球芯片行业的领先地位。

在谷歌，杜尔作为谷歌早期投资者及董事局成员，在谷歌早期组织管理一穷二白的情况下把 OKR 引入到组织目标的管理中，牵引谷歌发展成为全球市值和品牌效应均名列前茅的搜索引擎公司。

跟你介绍这段 OKR 在英特尔和谷歌的发展史，是想说明：OKR 可以帮助我们促成业务的成功转型，并能持续地支撑组织成功发展。

假如 OKR 是无效的方法，那么谷歌从组织目标的管理和落地上就存在挑战，组织的发展也不可能有如今的业绩，相应的 OKR 也会被抛弃。

所以，OKR 火起来最重要的原因之一，正是它能在英特尔和谷歌发展起来的“根基”：OKR 支撑了组织目标的成功落地，可以推动业务成功转型，促成业务的持续成功。

对经营：OKR 可以灵活应对组织经营环境的 VUCA 化

2017 年 10 月份，京东 CEO 刘强东在一篇名为《第四次零售革命下的组织嬗变》文章中提到了组织面临 VUCA 环境的挑战。VUCA 指什么？就是不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。

随着数字化覆盖到我们日常生活、学习和工作场景的方方面面，环境的 VUCA 化变得更加突显，用户需求多元、多变且充满了未知，这就要求组织能够建立更加灵活响应的经营机制来及时跟上用户的变化。比如，随着大量网红在抖音上直播带货的流行，用户就开始偏好直播带货的购物体验，京东作为传统电商，就需要根据用户购物习惯的改变，及时增加京东直播的经营方式来满足用户多元的购物需求。

灵活的经营机制，首先就要从组织目标的制定和运转上来进行灵活调整。在京东内部，有着一套用于目标管理的绩效合同（即 KPI）。然而这套绩效合同的制定节奏是每三个月一次，且中途不允许随意变更，这就导致了我们缺乏管理不确定性的能力。甚至说，由于计划赶不上变化，每个季度末基于 KPI 型目标管理的绩效结果，跟实际的工作内容和产出已经大相径庭，根本无法通过 KPI 来反映组织真实的经营结果。

而 OKR 的目标管理理念则不同，其倡导建立灵活、敏捷目标管理响应机制。在整个目标实现过程中，允许根据实际情况对目标内容进行调整和修改，当出现更多机会的时候，我们可以通过新增 OKR 及时管理抓住机会。

比如，京东在拓展 2B 业务时，2020 年 8 月中下旬开启了和北汽的合作，并把这个合作目标拆解到了我所在的部门。但在 7 月初制定 Q3 季度部门 KPI 时，与北汽合作这个经营目标还没有发生，像诸如此类的经营目标变化，都可以用 OKR 及时管理起来。Q3 季度末进行绩效评估的时候，就能结合 OKR 整体把握部门和组织的经营绩效结果。这样，我们就能通过 OKR 帮助组织敏捷的管理经营目标，灵活获得绩效，而非 KPI 的僵化管理。

这就是 OKR 为什么这么火的原因之二：经营环境的 VUCA 化，我们急需一套 OKR 式灵活的组织目标管理方法，来灵活响应外部环境的变化，灵活取得组织绩效结果。

对组织能力：OKR 可以全面提升组织能力，制胜互联网下半场

美团王兴有一段关于互联网上半场和下半场的精彩论述：上半场靠红利，下半场就得靠组织能力。 岂止是互联网，整个中国的经营环境，从改革开放至今各个行业大都处于蓝海阶段。但凡一个做经营的人，只要敢闯肯干，都会有不错的业绩。

但如今，各行业各领域的市场都趋近饱和，同一行业的不同企业都是在对现有的市场份额进行存量争夺，此消彼长。这时拼的，不仅是对市场和行情的理解，更是各个组织的管理能力，从成本效率上来获得竞争优势。从而，我们要从互联网上半场的粗放式组织运作，转向下半场的精细化组织管理。

那么，一旦提到组织管理的能力，就离不开领导、激励和文化三个维度的建设。

OKR 的工作方式，建立起了基于目标从制定、过程评审，再到闭环的管理流程。通过该流程，拉动了上下级对于目标制定和实现的沟通节奏，定期跟进目标完成过程，互相探讨对于实现工作目标的期望和问题，打造了一个良好的上下级工作关系，提升管理者领导力。

此外，OKR 鼓励个体自驱对组织目标进行思考和制定，在目标制定维度充分融入个人的想法，其实是对个体的最大激励，由 “要我干”变成“我要干”，就提升了员工执行力。最后，应用 OKR 的组织，都会把 OKR 通晒在某个系统内，大家彼此都能看到，方便沟通目标对齐以便达成合力，在制定OKR时也会横向拉着多个职能部门一起协商和确认，这些都有助于组织沉淀协作、透明、诚信的文化。

所以，通过 OKR 的应用，可以帮助一个组织中的员工提升执行力，管理者提升领导力，并沉淀优秀文化，使得组织能力全面提升。

这就是 OKR 为什么这么火的原因之三：OKR 提升了组织中管理、领导、激励和文化建设的能力，有利于组织在互联网下半场的竞争中取胜。

对个人：OKR 可以激活组织中的知识工作者，助力组织绩效突破和创新

对于知识工作者，使用“胡萝卜加大棒”（做得好就给胡萝卜，也就是奖励，做得不好就用大棒，也就是惩罚）这么简单粗暴的管理方式，会忽略知识工作者创造更高绩效的过程因素，需要给予知识工作者更多的自主和创造空间。

我曾在京东一个产研部门做过一个测试，让大家写出驱动自己工作的主要动力有哪些？后来获得的数据显示，作为一个全部以知识工作者为主的软件产品开发团队，其排名前三最能驱动自己工作的动力为：要有目标感、要获得成长、要有更多自主性。其中，对于自主性，大家就是期望能有更多自主决定得做事权利，而不是什么事都被他人管控、被牵着鼻子走。

OKR 的出现正好契合了知识工作者对于工作更能产生绩效的追求，首先 OKR 就是从目标出发，让每个人都能对组织目标有所了解，然后鼓励个体自驱为组织目标的完成贡献更多好的想法，甚至鼓励每个人能自发生成新的方向，为组织绩效带来创新和突破。最后，OKR 基于组织目标和个体自驱目标的完成情况，通过综合评价绩效结果来进行人员激励和晋升。

比如，在季度初制定每个人绩效目标的时候，我们确实需要从上往下对齐战略目标，但是如何实现这个目标，就倡导员工自己拿主意想办法，管理者在一旁给予支持和帮助，而不是强加干涉，说一言堂。 另外，除了从上往下对齐的战略目标，我们也鼓励大家制定完全自驱的目标，只要对组织有价值就行。最后，在季度末给员工打绩效时，不仅仅参考和战略对齐的目标完成情况，也参考大家自驱目标的完成情况，来进行绩效的综合评价。

所以，在组织中，自己从事的工作目标与自己的想法息息相关，甚至目标是由自己来自发确定，就解决了知识工作者需要目标感和自主性的问题，通过从上往下对齐的战略目标和自驱目标的完成情况进行综合绩效评价做激励和晋升，就解决了知识工作者需要获得成长的问题。

这就是 OKR 为什么这么火的原因之四：OKR 激活了组织中的知识工作者，为组织带来更多绩效创新和突破。

总结

以上，我分别从业务、经营、组织能力和组织个人的四个视角，和你介绍了 OKR 为什么这么火的四个原因，这也是互联网公司为什么都在用 OKR 的根因。

既然 OKR 这么火，我相信有一些小伙伴已经实践过了，那你有什么实践心得和困惑？欢迎你在留言区和我交流。还没有实践的小伙伴，欢迎你在留言区罗列出组织中遇到的痛点和挑战，我和你一起来思考，看看 OKR 是否可以帮你解决这些问题。

OKR 除了以上的价值，在 O+KR 的结构中还隐藏了一个大招，这个大招是什么呢？下一课时我将介绍“OKR 如何解决组织增长的问题”。

03 OKR 与战略：OKR 如何解决组织增长问题？

你好，我是留留老师。

如上一节所说，OKR 之所以火，互联网公司为什么如此热衷 OKR，是因为 OKR 可以帮助我们在 VUCA 环境下取得更好的经营效果，并能激活组织中的个体。

那么，组织中需要管理的目标到底跟什么相关？OKR 又是如何解决组织增长问题的呢？这两个问题如果不思考清楚，再好的目标管理方法和实践，可能只是在形式上做文章，而不能真正解决组织长期发展的根因问题。

组织的目标是如何确定的？

组织经营者在从事一项事业时都应该有自己的经营理论，这个经营理论首先需要解决三个基本问题：

一是组织的愿景是什么？
二是组织的特殊使命是什么？
三是完成组织使命所需的核心能力是什么？

愿景：组织最终想要去往的目的地，走向的远方，在大环境中想要的角色和定位，就是组织的愿景。
使命：是一个组织因为什么而存在，是一个组织存在的价值理由，是支撑愿景实现的价值取向。
核心能力：一个组织会面临具体的行业领域的细分，细分领域所拥有的知识和技术沉淀，就是一个组织的核心能力，正是因为拥有了核心能力，组织履行使命才能有保障。

给你举个京东案例。

京东的愿景：成为全球最值得信赖的企业。
京东的使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界。
京东的核心能力：以供应链为基础的技术和服务公司。

京东的愿景，就是京东想要在整个行业和环境中的定位，是京东的终极奋斗目标。而想要成为全球最值得信赖的企业，就需要京东对这个世界有价值，这也是京东的使命：致力于更高效和可持续的世界。

使命是京东实现愿景的价值基石，不能让世界变得高效和可持续，京东便没有存在的意义，从而也就失去了实现愿景的机会。

最后，供应链是京东的核心能力，正是因为供应链的核心能力，才能让京东履行使命有保障，供应链是京东业务选择所依赖的能力基础，用来指导未来业务的扩展和创新方向。

所以，我们可以发现，组织长期目标对应的就是组织的愿景，而阶段性支撑愿景实现的目标就是基于组织核心能力的选择，我们常把这个选择称作战略。那么，基于组织核心能力选择的战略方向，对于组织的意义又是怎样的呢？

战略就是解决组织增长的问题

2020 开年，京东零售 CEO 徐雷进行了演讲，其确定了京东零售的主基调就是“有质量的加速增长”，并表示：“不成长便退场，加速增长是我们的必然选择。2020年，京东零售将在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均实现加速增长。”而围绕增长主基调，京东所选择的三大必赢之战分别是：全渠道、下沉新兴市场和平台生态。在京东，战略选择的方向，内部被称为“必赢之战”。

从京东零售 CEO 徐雷的分享中，我们可以得到三个非常重要的对应关系：

战略确定了组织目标方向，对应了上述的三大必赢之战；

所选择的业务方向需要解决增长的问题，这就是上述提到的主基调；

增长体现在指标上，对应了上述“四大核心指标”。

我们把这三个对应关系串成一句话：由战略确定的组织目标，需要帮助组织解决增长的问题，并把增长反映在多维度的指标上。

换成京东的这个案例就是：由战略确定的“全渠道、下沉新兴市场和平台生态”这三个组织目标，需要帮助京东解决“有质量的加速增长”这个问题，并把增长指标反映在“交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上”。这就是战略对于组织的意义，无论战略如何选择，最终都要增长。

在这里，我想提醒你：作为一个商业组织去实现战略目标（增长），还要匹配相应的能力。这个能力包括业务能力和人员的能力，以及组织文化、效率等方面的考虑。所以战略所选的方向以及带来的增长仅围绕交易额、收入、用户、利润这四大核心指标是不够的。所以，徐雷在 2020 京东零售开年大会上还表示：为了达成有质量的增长，京东还将在组织优化、文化建设、人才管理等方面进行全面优化、创新发展。

也就是说，我们不仅需要关注财务的指标，也要关注非财务的指标，不仅要关注业务上的，也要关注组织上的。有了以上的探讨作为基础，我们来看 OKR 到底是如何解决和支撑组织增长问题的呢？

OKR 与组织战略的关系

首先，我们把目标管理 OKR 方法进行结构化展开：

OKR = Objective + Key Results

Objective 就是目标，Key Results 就是多个关键结果。结合本课时上两个小节的分析，OKR 中的 O 对应的其实是战略确定的组织目标，KR 则对应的是所选战略方向的增长指标，即：

OKR = 战略方向（O） + 多个增长指标（KRs）

接下来，我给你举一个百度李彦宏的 OKR 案例，看看 OKR 是如何与百度战略目标相匹配，又是如何支撑组织目标增长的。

2019 年春节前夕，百度元老崔珊珊在百度内部掀起了一场 OKR 变革风暴，这场风暴席卷了从最高决策层到最基层的几乎所有百度员工。作为百度的掌舵人，李彦宏也在第一时间为自己制定了 OKR：

通过李彦宏的 OKR，我帮你做以下三点分析：

作为百度创始人兼 CEO，李彦宏的目标（O）就是百度的战略方向，一共包括了三个战略：打造移动生态、跑通 AI 商业模式以及提升组织能力。
李彦宏的三个目标（O）中，不仅仅包括了移动生态和 AI 赛道的业务目标，也包括了提升组织能力维度的非业务目标。 换句话说，组织战略方向的选择不能仅仅局限于业务方向，也需要综合考虑组织能力的方向。
李彦宏的每个目标（O），都有对应的 3 个 KR，3 个 KR 就是 3 个维度的增长量化结果。也就是说，每个战略方向，都需要制定多维度的增长指标。

这就是 OKR 与组织战略目标的关系，O 是选择的战略方向，KR 是所选方向的增长量化结果。每个组织会有多个战略方向（O），每个战略方向会有多个增长指标（KR）。

总结

这一课时，我主要帮你解答了三个核心问题。

通过什么方式来确定组织长短期目标？

组织长期目标对应的就是组织的愿景，而阶段性支撑愿景实现的目标，就是基于组织核心能力的选择，而这个选择就是组织的战略。

战略解决了组织什么核心问题？

战略要帮助组织解决增长的问题，并把增长反映在多维度的指标上。但要注意：战略的选择以及带来的增长我们不仅仅需要关注财务的指标，也要关注非财务的指标，不仅仅要关注业务上的，也要关注组织上的，这样才是关于组织目标如何选择以及组织如何增长的系统思考。

OKR 与组织战略的关系是什么？

O 是选择的战略方向，KR 是所选方向的增长量化结果。每个组织会有多个战略方向（O），每个战略方向会有多个增长指标（KR）。

那么，你所在公司的使命愿景是什么？阶段性战略又是什么？战略如果继续拆成 OKR，你们会拆解成几个 O，几个 KR 呢？

04 OKR 生成：各层级的 OKR 要遵循什么规律？

你好，我是留留老师。

上一课时，我介绍了 OKR 的应用可以帮助我们更好地管理和制定组织战略目标，通过 OKR 的结构化拆解去解决战略所要的增长问题。那么，当一个组织战略确定后，我们是如何通过层层对齐和拆解，帮助组织战略落地的呢？这个时候我们就要掌握 OKR 在组织中各层级的生成规律。

掌握组织中不同层级 OKR 的生成和对齐规律，有利于我们制定支撑组织战略和对于组织有价值的 OKR，否则组织从上到下就无法形成合力，战略落地也就存在挑战。接下来，我通过亲历案例，帮你掌握这些规律。

公司、部门和个人 OKR 之间的关联

在 2019 年，我帮助京东平台生态部主持了一次战略会，在现场，部门 VP 以及各个二级部门负责人进行了非常富有成效的探讨，最终产出了部门的多个战略方向，如下：

O1：构建自营生态
O2：构建店铺价值
O3：打造平台价值主张
O4：多样化平台治理
O5：提升平台基础能力
O6：赋能商家，提升效率
O7：提升组织协同能力
O8：促进商家成长

我们通过战略会的共识，产出了生态部 8 个战略方向，也就生成了部门 8 个维度的 O。此外，战略会上，部门 VP 也谈及到了京东零售的四大必赢之战，如下：

O1：下沉市场
O2：全渠道
O3：平台生态
O4：大中台

京东零售的四大必赢之战也就是京东零售的四个战略方向，对应着，就是生成了公司层面 4 个战略维度的 O。其中的平台生态方向就是指我们部门的业务，VP 还强调，作为承接集团战略的平台生态部，在京东未来的发展中会扮演更加重要的角色。

最后，我作为京东平台生态部的一员，我希望帮助部门做好敏捷和 OKR 转型来提高组织的效能。所以，再来看看我个人在 2019 年的 3 个工作方向：

O1：提升京东敏捷影响力
O2：提高产研效能
O3：落地 OKR 方法

至此，我给你介绍了 3 组 OKR 的案例。案例中不仅有公司层级的战略方向，也有部门维度的战略目标，还涉及了个人的工作方向。为了更好地诠释他们之间的关系，我画了一张示意图：

一个公司由于组织架构和层级的存在，至少有三个层级的 OKR。如果用以上的案例来对应，那么公司级 OKR 就对应着京东零售的 4 个必赢之战，部门级 OKR 对应着平台生态部门的 8 个战略方向，个人 OKR 则对应我自己的 3 个工作方向，具体可以用下图来表示。

而且，这三个层级的 OKR 互相影响，互相支撑。我相信眼尖的小伙伴已经发现，京东零售 4 个必赢之战包含了平台生态的业务方向，也就是说公司级制定的战略方向影响着部门级的战略制定，而作为平台生态部的 8 个方向之一的“提升组织协同能力”则与我制定的 3 个工作方向息息相关。平台生态部的其他方向则由其他负责人认领并具体 OKR 化，至于每个 O 中包含的多个 KR 内容，则需要持续沟通达成共识即可。

上面这张图系统化呈现了各个层级的 OKR 制定和上下对齐的把控，可以让组织刚性的战略目标落地不偏移，这也是我们要掌握的公司、部门和个人 OKR 的生成和关联规律。

既然个人和部门的目标中都要承载公司的战略，可为什么我在京东又看到一些部门的工作目标和上述的公司四大必赢之战好像一点关联都没有，这又是怎么回事呢？

为什么有的部门目标和战略没有对齐？

除了主持过部门战略会，在一次和 HR 合作的制定 OKR 工作坊上，我带领平台生态部 HR 侧的小伙伴产出了 HR 部门的工作方向：

O1：引进高职级人才
O2：提升员工专业力和通用力
O3：建设和传播文化
O4：沉淀组织机制

当时做完工作坊，我很诧异，HR 的工作方向尽然和上述公司级以及部门级战略方向并不一致，这是为什么呢？

我们都知道，一个商业组织最重要的是要有核心的业务能力定位，并通过该核心业务能力来确定战略，选择业务的增长方向。然而，组织中一个业务目标的实现，最终靠的还是人，所以组织中人员能力的持续提升以及影响人行为的文化的持续建设对于组织的长期发展也很重要，在当下国内的组织中，把这部分职责划给了 HR 部门，在京东属于 CHO 体系（组织中负责人力资源建设的部门，职责包括绩效、薪酬、员工福利、培训等诸多方面）。

再换句话说，我在上面提到的京东零售的战略目标是公司级的业务增长 OKR，一般由公司 CEO来关注并确立。而 HR 侧的小伙伴的 OKR 是非业务型的增长 OKR，属于 CHO 体系的战略目标，一般由公司 CHO 来关注并确立。只是从优先级上来说，一个公司的业务型 OKR 肯定比非业务型 OKR 重要，因为只有业务型 OKR 的成功执行，公司才会有营收，有了营收才有支付组织能力建设的成本，但这两者都缺一不可。

我们一起回想下，在上一课时我列举的百度李彦宏的 OKR 案例中，百度的三大战略方向，不仅包括移动生态和 AI 商业模式 2 个业务类 OKR，也包括组织能力提升的非业务类 OKR，同样也是这个道理。

所以，OKR 生成的另外一个规律，就是组织中 OKR 的类型不仅包括了业务型，也包括了非业务型。但无论是哪种类型 OKR，最终落地都要靠人去执行。那么，个人 OKR 的生成包括哪些方面呢？

个人 OKR 的生成规律

个人 OKR 的制定，可以有上下对齐、自驱以及外部支撑三种来源。为了帮你更好地理解这个生成规律，我依旧列举个人的案例来进行说明。

我的上级 OKR 示例
O1：产研效能提升	KR1：敏捷成熟度达到85分
	KR2：敏捷团队OKR覆盖度80%
	KR3：需求平均交付时长为32天
	KR4：重点接口自动化覆盖达70%
O2：业务组件化建设
O3：平台生态核心项目支持
O4：商品平台能力提升

如上表，我的上级 OKR 包含 4 个 O，我把 O1 进行了具体描述，分为了 4 个 KR。接下来，来看一下我的 OKR：

我的OKR示例
O1：通过敏捷能力建设，提高产研运团队的产品需求交付效率	KR1：通过 Scrum 方法、Kanban 方法、敏捷需求实践3个维度的敏捷能力建设，每个季度保证 24 个敏捷团队的敏捷能力达 85 分
	KR2：对每个季度的敏捷能力评估得分较低的团队进行辅导，每周持续跟进2个团队的改进措施并以邮件的形式进行改进的跟踪和落地
O2：OKR工作法落地和执行，保证业务目标高质量增长	KR1：通过季度初 OKR 制定-季度中 OKR 评审-季度末 OKR 闭环评价的流程落地，帮助整个部门 OKR 的应用覆盖达到 80%
	KR2：在本季度通过 5 场培训和 20 场团队级 OKR 辅导，培养 10 名团队级后续能带领团队独立运转 OKR 工作法的 OKR 教练
O3：通过多元化的方式，提升部门和京东的敏捷影响力，并赋能其他部门提升敏捷和OKR的应用能力	KR1：对京东外，通过图文、视频等多元化的方式，每月产出一个敏捷类 /OKR 类文章，每个文章在微信域平均阅读 UV300 以上
	KR2：对京东内，以线上/线下的方式，给京东兄弟部门分享培训敏捷/OKR 方法，每月至少一次

我的 OKR 则包含了 3 个 O，每个 O 继续拆解成了 2 个 KR。从上级和我的 OKR 中，我们可以得出以下个人 OKR 的生成结论：

1、个人的 OKR 部分来源于上级的 OKR 拆解，在这个案例中，上级 O1 中 KR1 的敏捷成熟度和 KR2 的 OKR 覆盖度对应着我的 O1 和 O2，我从上往下对齐形成的个人 O1 和 O2 继续拆解成能支撑这两个目标完成的 KR。

2、个人的 OKR 部分来源于个体职责的自驱，就像我 O3 中提到的提升敏捷影响力，上级的 O是没有该方向的，所以个人 O3 中的敏捷影响力的塑造是基于本人能力以及组织的发展，完完全全是自驱希望给组织带来的绩效价值。

3、个人的 OKR 部分来源于对外部的支持，在京东内部有很多部门会找我去培训敏捷和 OKR 方法，对应着我在 O3 中提及的赋能其他部门能力提升方向，这一类的 OKR 就属于外部支撑型。

这就是生成个人 OKR 的规律，当工作中个人去制定 OKR 时，需要注意从上往下的对齐拆解以及横向的支持，并能基于自己的能力自驱给组织创造额外的绩效价值，通过个人自驱型 OKR 的设立，就能把 OKR 鼓励挑战和自驱的理念落地。

总结

今天我和你分享了我亲身经历的 OKR 产生过程，揭示了组织中各层级 OKR 的生成规律。到此，相信你也已经知道个人的 OKR 和领导、公司发展之间的关联。

概括起来，就是以下这 3 个重要结论：

组织中各个层级的 OKR 互相影响，互相支撑。如果各层级各自做各自的，就无法通过 OKR 帮助组织战略目标更好地落地。
战略目标分业务型和非业务型，OKR 的生成也对应着有业务型 OKR 和非业务型 OKR。组织中，不仅要关注业务型 OKR 的制定和落地，也要关注组织发展和能力建设的 OKR。
个人 OKR 由三个部分生成，分别是：与上级 OKR 对齐拆解、个体岗位职责自驱、外部支持相关。

那么小伙伴，在你的组织中，是通过什么方法来让战略目标从上往下对齐落地的呢？又是采取什么方式去制定个人目标呢？你的组织在制定战略方向时关心组织能力建设吗？欢迎在留言区分享你的经验，也欢迎你留言和我交流，我们一起来探讨下通过 OKR 生成的规律能否解决你的问题。

在掌握了 OKR 生成的规律后，你是不是已经迫不及待地想要写一写 OKR 了？别急，写 OKR 也有很多要点。学完下一讲，我相信你在写 OKR 时会茅塞顿开，下一课时我将介绍“怎么样才能写好 OKR”。