项目管理中的工具与技术----项目范围管理中的工具与技术

项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
在pmbok6中有如下的过程
1 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
2 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
3 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
4 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
注：。虽然各项目范围管理过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以《PMBOK® 指南》无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

定义范围过程组包含的工具与技术的概览

定义范围过程	此过程包含的工具与技术
规划范围管理	专家判断，数据分析，会议
收集需求	专家判断，数据收集，数据分析，决策数据表现，人际关系与团队技能，系统交互图，原型法
定义范围	专家判断，数据分析，决策，人际关系与团队技能，产品分析
创建wbs	专家判断，分解
确认范围	检查，决策
控制范围	数据分析

对以上过程涉及的工具与技术的介绍
一.规划需求管理过程

**专家判断法**

含义：专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
（见整合管理）

**数据分析**

指用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，提取有用信息和形成结论而对数据加以详细研究和概括总结的过程。
本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法。

 **会议**

*会议是指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。人们怀着各自相同或不同的目的，围绕一个(或一些列）共同的主题，进行信息交流或商讨。会议的主要功能包括决策、控制、协调和教育等功能。
参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。
形式
敏捷开发中的每日站会，视频会议…
二.收集需求过程

 **数据收集**

1.访谈
通过与干系让你直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。
2.焦点小组
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。（哈哈哈，这些被集中的人就是焦点）
3.问卷调查
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
4. 标杆对照见
标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

 **决策**

决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它是为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
一些具体的方式：
1.投票。
投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。投票技术示例包括：（1）一致同意。每个人都同意某个行动方案。（2）大多数同意。获得群体中超过 50% 人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，可防止因平局而无法达成决策。（3）相对多数同意。根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。
2. 独裁型决策制定。采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。
3.多标准决策分析。该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

 **数据表现**

1.亲和图
就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。原理：结合脑力激荡（头脑风暴）、分类法、归纳法。

kj详细
2.思维导图
把头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。表达发散性思维的有效图形工具。

**人际关系与团队技能**

 **系统交互图**

系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

  **原型法**

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。 故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
三.定义范围

**专家判断**

**数据分析**

**决策**

**人际关系与团队技能**

 **产品分析**

对于那些以产品为可交付成果的项目，产品分析为一种有效的工具。产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。以此便可以确定我们要做工作的范围。
每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。
产品分析技术包括（但不限于）：
产品分解；
需求分析；
系统分析；
系统工程；
价值分析；
价值工程。

四.创建 WBS（本身即为做项目管理工具）

 **专家判断**

  **分解**

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。
要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
识别和分析可交付成果及相关工作；
确定 WBS 的结构和编排方法；
自上而下逐层细化分解；
为 WBS 组成部分制定和分配标识编；
核实可交付成果分解的程度是否恰当。
形式不唯一，创建方法多样。
五. 确认范围

**检查**

检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域，这些术语具有独特和具体的含义。

**决策**

六.控制范围

**数据分析**

1.偏差分析。
偏差分析用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
2.趋势分析。
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。

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