开发管理---项目的范围、时间与成本

美国国防部曾于 20 世纪 70 年代中期专门针对软件项目失败的原因做了调查。调查结果显示70%的失败软件项目都是因为管理不善引起的，而并不是事先以为的技术实力不够。到了 20 世纪90 年代，据对美国软件工程实施现状的调查显示，大约只有 10%的项目，尤其是商用软件，能够按预先计划的费用和进度交付。因此，业界认为影响软件研发项目全局的因素是管理水平，而技术只影响局部，这就有必要从项目管理的角度去管理软件的开发和运行。加强项目管理的好处是明显的，它可以控制财务成本、提高资源利用率；改进客户关系；缩短开发时间；降低成本；提高利润、生产率、产品质量和可靠性；完善公司内部协调等。

根据美国项目管理协会的项目管理知识体系可知，项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”一般的项目管理可以分为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理 9 个知识领域。对于软件的开发管理来讲，软件范围管理、软件进度管理、软件成本管理、软件配置管理（属于整体管理）、软件质量管理、软件风险管理、开发人员管理（属于人力资源管理）7 个方面的管理尤为重要，软件开发的每个阶段、每个过程都要重视这几个方面的管理。

1 项目的范围、时间与成本

项目管理首先要考虑三个约束条件：项目范围、时间进度、成本预算。在签订软件开发合同时要明确：项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？这属于项目范围的范畴；项目需要多长时间？进度如何安排？这属于时间进度的范畴；项目需要花费多少？资金来源如何？这属于项目成本的范畴。

1 项目范围管理

所谓项目范围管理，包括保证项目顺利完成所需的全部工作过程。其目的是控制项目的全部活动都在需求范围内，以确保项目资源的高效利用。它主要包括项目启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制 5 个部分的内容。项目启动指批准项目启动或者允许项目进入下一个阶段；范围计划编制是将生产项目产品所需进行的项目工作渐进明细和形成文件的过程；项目范围定义是把主要的项目可交付成果分解成更小、更易管理的单元，以达到如下目的：

提高对成本、时间及资源估算的准确性。
为绩效测量与控制定义一个基准计划。
便于进行明确的职责分配。

正确的范围定义是项目成功的关键。“当范围定义不明确时，不可避免的变更会使最终项目成本大大超出预算，因为这些不可避免的变更会破坏项目节奏，导致返工、增加项目历时、降低生产率和工作人员的士气”。范围核实是项目干系人（发起人、客户）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已经正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实与质量控制是不同的，范围核实是有关工作结果的“接收”，而质量控制是有关工作结果的正确性。项目范围变更控制涉及的是：

对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可；
确定范围变更是否已经发生；
当范围变更发生时对实际变更进行管理。

范围变更控制必须与其他控制管理过程（进行控制、成本控制和质量控制）结合在一起使用，才能取得良好的效果。

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2 项目成本管理

所谓项目成本管理，是保证在批准预算内完成项目所需要的过程。成本对项目有关各方来说都是非常敏感的问题。因此成本管理在软件项目管理中是一项非常重要的工作。软件项目的成本不仅包括开发成本，也包括开发之前立项阶段及软件在运行中的费用。此外，操作者的培训费用和项目所使用的各种硬件设施费用也都是整个项目成本的一部分，这些成本都需要很好地计划和控制。

项目成本管理包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制 4 个主要部分内容。资源计划编制是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划与成本估算是紧密相关的。成本估算就是计算出完成一个项目的各活动所需各资源成本的近似值。当一个项目按合同进行时，应区分成本估算和定价这两个不同意义的词。成本估算所涉及的是对可能数量结果的估算——执行组织为提供产品和服务的花费是多少；而定价是一个商业决策——执行组织为提供的产品或服务索取多少费用。成本估算是定价要考虑的因素之一。成本估算包括确认和考虑各种不同的成本估算替代方案。例如软件设计阶段多做些工作可减少编码阶段的成本。而成本估算过程必须考虑增加的设计工作所多花的成本是否被以后的节省所抵消。

成本预算是把估算的总成本分配到单个活动或工作包上去，建立基准计划来度量项目实际绩效。成本控制的内容有：对造成成本基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化得到一致认可；确定成本基准计划是否已经发生变化；当变化发生和正在发生时，对这种变化执行管理。

成本控制包括以下方面：

监测成本执行情况，以寻找出并掌握计划的偏差及原因。
确保所有变更都准确地记录在成本基准计划中。
防止把不正确、不适宜或未批准的变更纳入成本基准成本。
将批准的变更通知项目干系人。
采取措施，把预计的成本控制在可接受的范围内。

成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其他控制过程结合。例如，如果成本偏差采取不恰当的应对措施常会引起项目的质量和进度问题或引起项目在后期出现无法接受的风险。

3 项目时间管理

时间管理包括确保项目按时完成所需的各个过程。它包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制、进度控制 5 个部分内容。活动定义是对 WBS 中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。为使项目目标得以实现，在这个过程中对活动做出定义无疑是必要的。活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的进度计划。排序可由计算机辅助或用手工排序。

项目活动历时估算是根据项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。历时估算的输入通常来自项目团队中熟悉该活动特性的个人和团体。估算通常采用渐进明细的方式，同时此过程需考虑输入数据的质量和可获得性。因此，可以假设此估算逐步精确，并且其质量水平是已知的。项目团队中最熟悉具体活动性质的个人或团队应当完成历时估算。制订进度计划要决定项目活动的开始和结束日期。若开始和结束日期是不现实的，项目就不可能按计划完成。进度计划、历时估算、成本估算等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度计划。进度控制涉及的是：

对造成进度变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致认可；
确定进度变更是否已经发生；
当变更发生时对实际变更进行管理。

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