生命周期有：

预测型生命周期：强调在项目早期进行详细规划

迭代型生命周期：范围一次性确定，阶段性交付，并且每个阶段交付成本与时间定期修改

增量型生命周期：逐渐增加产品功能，一般情况下时间是固定的增量型与适应型区别：增量型为增加产品

适应型生命周期：随环境的变化而变化，难以确定时间和范围，持续且适应性规划，适应型对现有产品提需求

组织架构：

职能型组织：研发管研发，销售管销售，跨部门工作协调困难

项目型组织：项目经理最大。资源使用率低，容易养闲人。

矩阵型组织：平常是研发管研发，项目产生时，项目经理临时抽人，

项目经理大为强矩阵，职能经理大为弱矩阵。

组织过程资产：包括制度，流程，政策，模板及任何正式，非正式的文件，资料知识库，也包括经验教训总结（经验教训总结是定制章程的输入，在项目启动时就应制定，审查引用和参考）

项目五大过程组：启动（开始），规划，执行，监控，收尾

启动：定义项目或阶段授权正式开始
规划：明确范围，优化目标，制定行动方案
执行：完成计划工作，满足项目规范
监控：跟踪，审查，调整进展与绩效识别变更，控制变更
收尾：正式结束项目阶段

项目启动阶段是项目发起人领导着项目

项目收尾阶段包括：移交可交付成功，总结经验教训，完成收尾报告，存档项目文件，释放资源

各阶段结束后应归档的文档：启动项目：项目章程

组织与准备：项目管理计划

执行项目工作：验收的可交付文档

结束项目：存档的文件

每个阶段结束后都需要做评审，上一阶段的验收以及下一阶段的决策

预测型生命周期（前提：对可交付成果有充分了解，能够一次性的交付产品）

需求分析：需求规格说明书
概要设计：架构文档
详细设计：设计文档
编码：源代码
发布：产品

迭代型生命周期：通过一系列的循环活动完成项目

增量型生命周期：预测较多，渐进增加产品功能

适应型生命周期：又称敏捷型，项目管理适用于需要应对快速变化的环境需求和范围难以事先确定，或者能过以有利于相关方的方式定义较小的增量改进的情况，在敏捷项目管理中，发起人和客户代表应持续参与项目，在可交付成果的创建过程中提供反馈意见，从而确保反应他们的当前需求

项目文件的生命周期定义了项目阶段阶段属性，包括名称，数量，持续时间，资源需求，项目进入某一阶段的准入标准，以及项目完成某一阶段的退出标准

成功的项目需要考虑的标准：风险，范围，进度，预算，质量，资源，商业价值，干系人满意

项目财务测量标准：投资回报率ROT ，净现值NPV，内部报酬率IRR，效益成本比BCR，回收期

项目管理可以细化的有：项目范围，产品范围，假设条件

项目定义：项目是为提供某项独特的结果而进行的临时性努力

项目包含商业论证，效益管理计划。制定项目章程时应由这两项文件提供决策依据

商业论证列出了项目启动的目标和理由；| 项目效益管理计划则描述了项目效益的实现时间，方式以及效益衡量机制

项目所受影响

事业环境影响

内部：组织文化结构和治理，设施和资源的地理分布，基础设施，信息技术软件，资源可用性，员工能力

外部：市场环境，社会和文化影响与问题法律限制，商业数据库，学术研究政府或行业标准，财务考虑因素，物理环境因素

组织过程资产

过程政策和程序（流程和程序）

组织知识库（共享知识库）：配置管理知识库，财务数据库，历史信息与经验教训知识库，问题与缺陷管理知识库，测量指标知识库，以往项目的项目方案

治理：是针对管理的管理；项目治理是指高层次的项目决策机制

组织系统由治理框架，管理要素，组织结构类型组成

项目经理

项目经理是项目执行组织派来实现项目目标的个人

弱矩阵中项目经理的角色为：项目联络员，项目调解员

弱矩阵中项目经理表职能组织多了预算和资源管理

项目经理执行项目整合应从过程层面，认知层面和背景层面考虑（P66-P67）

项目经理职责：为什么做（目的），做什么（范围），什么时候做（进度），花多少钱（成本）。

职能经理负责：谁去做（人力资源），怎么做（专业技术）

项目管理

项目管理：运用方法论和最佳实践选择和运用工具和技术产品导向过程

干系人管理：内部和外部客户，用户，发起人，承包商和供应商，其他干系人

团队管理：领导和管理人，冲突管理，团队建设，个人发展

项目经理能力：个人能力，知识能力，执行能力，组织特需能力，行业特需能力

项目管理办公室（PMO）是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论工具和技术共享的一个部门

PMO三种类型：

支持型（顾问角色）
控制型（参与到项目中提供需求）
指令型（接管项目）

领导力风格有：独裁式，民主式，放任式

权利类型：专家权利，奖励权利，正式权利，参与性权利（狐假虎威），惩罚/强制权利

项目中应考虑的商业因素：风险和问题，财务影响，成本效益分析，商业价值，收益预期实现情况，战略范围的预算进度和质量

项目经理的职业发展：起步，技术，协调，管理，领导，经营，找到使命感

跨地区，跨国家的项目应首先考虑认可文化多样性

项目章程

项目章程由项目以外的实体启动，如发起项目集或项目管理办公室，项目组合治理委员会，主库或授权代表，统称为项目启动者或发起人，他们应有一定的职能能为项目获取资金，并提供资源

交付时客户的意见不算，一切以项目文件为主

管理要素：是指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分，包括正确的时间让正确的人用正确的材料做正确的事。

多部门型：又称为事业型组织，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督权，并通过业绩指标对事业部进行控制

在多部门型的组织结构中，职能经理负责控制预算和资源

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