软件项目管理/ IT项目管理总复习

软件项目管理期末复习

第一章:工程项目管理基本概念

项目管理和目标控制的基本原理: 目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素

1.项目的定义与项目生命周期

项目: 是指在一定资源约束下,为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。(def.)

项目的性质:

临时性 是指每一个项目都有明确的开始和结束。
唯一性是指任何产品或服务以一些显著的方式区别于其他任何相类似的产品或服务。

项目的特征:

整体性：项目是为实现目标而开展的任务集合。(过程性和系统性)
一次性：项目是临时的，一次性的，有始有终的任务。
独特性：项目都有一个特定的明确目标。
生命期属性：项目会经历启动，计划，实施，收尾这样 4 个阶段,称之为“生命期”。
资源约束性：项目受资金，时间,资源等许多条件约束。
不确定性: 很难准确估计完成项目所需的时间和成本。

项目成功的定义1:

在规定的时间内
在批准的预算范围内
完成约定的工作范围
符合质量性能要求

项目成功的定义2:

指顾客，即产品的使用者，满意的感觉。这种满意首先来自对产品本身或服务的结果，其次也包括创造这种产品或服务的过程。

项目成功的定义3:

项目的效果和效率
对客户的影响
对组织业务的影响
为未来开拓的新机遇

项目生命周期:

任何项目都会经历 启动、计划、实施、控制、收尾; 这样一个过程。人们把这一先后衔接的各个阶段的全体称为项目生命期。(def.)

2.项目管理的定义

项目管理的定义:

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在下列各种矛盾的需求之间寻求平衡：(def.)

范围、时间、成本和质量
有不同要求和期望的项目干系人
已明确的需求和未明确的需求

现代项目对项目管理的新挑战:

变化不断增加和加快
利息相关者不断增加
客户和自身不断提高的要求
项目复杂性不断提高

3.PM的指导思想和哲学思想:

PM的指导思想和哲学思想:

只有明确目标（成本、时间、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。

对广义环境变化保持敏锐:

接受变化, 应对变化 (被动控制) —— 纠偏
风险意识 (主动控制)

4.项目管理的知识领域

项目管理框架

项目三角形:

第二章:项目管理的组织

1.组织与系统、组织与目标的关系

组织与系统的关系

组织: 是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。
系统: 定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。(def.)

项目组织结构的特征:

项目组织要适应项目一次性的特点
注重效率和利润
讲求专业化
注重协调
注重权威和统一指挥
强调技术

2. 三种组织结构(职能型、项目型、矩阵型)

职能型组织结构的优点:

沟通渠道通畅:
- 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力
人员使用灵活, 便于控制
强大的技术支持, 便于交流
职能具有稳定性:
- 职责规范明确并容易理解, 团队成员日后的职业生涯有保证。

职能型组织结构的缺点:

具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，项目利益往往得不到优先考虑。
责任不分明，协调混乱
部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作
项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目标的实现

项目型组织结构的优点:

结构简单, 责权明确, 利于统一指挥管理
目标明确且单一
控制灵活, 反应迅速
沟通途径简洁, 交流更方便

项目型组织结构的缺点:

管理成本高, 资源配置效率低
相对封闭的项目环境, 不利于项目与外界的沟通, 不同的项目组难以共享知识、经验和人才
员工缺乏事业上的连续性和保障
各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调, 有碍于统一指挥和总公司的战略发展

现代管理中组织结构的变革方向:

组织结构扁平化: 高效率、低成本
组织决策的分散化: 决策民主科学、低风险
运作虚拟化: 资源共享、风险共担、利益共享

矩阵型组织结构:

矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。(def.)

通过项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。

特点：

项目经理对项目负责，责任明确
以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担
资源来自并归属于各职能部门，资源可共享
专业人员在技术上可相互支持

分类:

弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织

职能经理和项目经理冲突的焦点:

项目优先权的确定
人力成本和给予项目经理的人员分配
盈亏责任的界定困难

核心在于: 项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立

矩阵型组织结构的优点:

具有职能型组织结构的优点:
- 资源配置有优势, 有强大的技术支持, 人员使用灵活, 资源浪费减至最少。
具有项目型组织结构的优点:
- 项目经理可以对项目负责, 享有较大的决策管理自主权。可以充分调用项目内资源快速响应客户的要求。

矩阵型组织结构的缺点

双重领导
利益权衡问题

矩阵型组织结构的修正:

设置项目管理总监、项目经理的经理
设置项目技术副经理, 控制和管理所有的技术活动 (管理大型项目所经常采用的修正方案)
- 项目经理负责考虑时间和成本的问题
- 技术副经理考虑技术运作问题

3.组织结构模式选择一般方法

不同项目组织结构特点比较:

组织结构类型	适用范围
职能型	适合于生产、销售标准产品的企业。
项目型	适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。
矩阵型	适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。

4.项目经理

项目经理的地位

负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。

特点:

项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景
在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法
在解决问题方面，应具备系统、综合的能力

项目经理的核心技能:

管理技能、沟通能力、领导能力、政治技巧、组织能力、团队建设技巧、应变能力
能有效地使用相关技术
挑战风险的勇气

3E:

Ethic: 敬业
Ensemble: 整体观念
Education: 不断成长

3C:

Corporation: 精诚协作
Communication: 信息共享
Commitment: 认真负责

项目干系人

项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人(def.)

项目干系人包括:

项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商、反对项目的人

第三章: 项目整体管理

项目整体管理 = 项目综合管理 = 项目集成管理

WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构

1.什么是项目整体管理

项目整体管理定义:

在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域的计划, 进行整合、执行、控制所涉及的全部工作和活动。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起, 以成功地完成项目。(def.)

项目整体管理必须协调其他知识领域的知识和活动
项目整体管理还需要高级管理层的参与与支持
项目整体管理应该放眼全局
项目整体管理不是软件的集成

为什么要进行项目整体管理?

使项目的各个管理领域密切协调、目标一致

必须要有人来负责协调为完成一个项目所需的所有人员，计划以及工作。
必须要有人来统领项目全局，带领项目团队实现项目成功。
当各项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，必须要有人拍板定夺。
必须要有人负责向高级领导层汇报重要的项目信息。

项目整体管理的三大特征:

综合性管理的特征
- 管理工作和实施工作的综合协调问题
- 各管理领域内容的综合协调问题
全局性管理的特征
- 项目生命周期的各个阶段、各个责任实体、各个项目部位等关系都必须纳入管理范围, 予以计划和控制
系统性管理的特征
- 内外结合的协调管理
- 协调职能部门、上级组织、客户、供应商等

项目整体管理计划:

是以项目各单项计划为基础，从项目全局出发，运用集成和综合平衡的方法所制定出的、用于指导项目实施和管理的纲领性文件 (def.)

作用:

指导项目的执行
帮助项目经理管理、控制项目团队
项目业绩评估、绩效衡量的基准
项目干系人的信息沟通平台

2.项目管理整体计划的制定

项目整体管理计划的编制过程:

分析历史信息、约束和假设条件:

借鉴历史信息:
- 估算数据库、过去项目的执行情况的记录
- 本项目前些阶段的成果, 对下一阶段执行的影响
考虑约束条件:
- 时间、资源约束
- 项目预算
- 组织的战略、文化、政策、规定等
分析假设条件:
- 那些被认为是真实和确定的罂粟都有可能含有风险的成分, 因此需要纳入风险管理范畴

历史记录 —— 成熟企业的标志

包括有: 各种文件、项目估算、预算与实际成本、时间估算、WBS模板、BENCHMARKS、风险、经验教训
知识与经验库是持续改进的基础

项目整体管理计划文件

内容一 :
- 项目的立项和批准文件
- 项目整体管理方法或管理策略
- 项目任务范围的综述(提交成果、用户协议、项目目标等)
内容二 :
- WBS的描述与说明
- 项目各管理层次的成本、质量与进度责任
- 每项工作的工期、成本、绩效度量基准
内容三 :
- 重要的项目里程碑和各自的目标日期
- 项目团队的关键成员和所需人员
- 内部与外部的沟通协调机制
内容四 :
- 项目的主要风险、限制、前提与预期
- 项目专项计划
- 存在问题和尚需决策的方面

计划的严肃性

计划必须获得批准
计划是龙头, 是调度组织资源的指挥棒
计划文件的法律作用
在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前, 不允许随意更改主计划

项目干系人分析的主要内容:

记录重要项目干系人的名字和单位
记录项目干系人各自在项目中的角色
每个干系人的实际情况
项目干系人各自的项目利益大小以及各自对项目的影响程度
管理这些项目干系人的有关建议

P.S.: 只有项目经理和其他一些关键的项目组成员才能看到项目干系人分析, 因为常常含有一些敏感信息等

3.项目整体管理计划的执行

项目整体管理计划的执行

项目计划执行是指管理和执行项目计划中所规定的工作。(def.)

项目的大部分时间和预算通常是花在项目执行阶段, 项目的产品主要是在项目执行期生产出来的, 因此, 项目的应用领域直接影响了项目的执行
项目计划和项目执行是相互渗透不可分割的互动
遵循“谁负责做这件事, 就由谁制定计划” 的简单原则
项目经理必须亲自表率, 体现执行阶段很好地遵循计划的重要性

项目整体管理计划执行的依据

各种项目计划文件
- 包括项目集成计划文件
- 各专项计划文件
各种项目计划文件的辅助材料
- 项目提交成果
- 技术设计文件、技术要求、技术说明书等
- 约束条件、假设前提以及现存的问题等
项目组织的政策与规定
纠偏行动信息

项目整体管理计划执行的管理依据

编制项目作业计划和项目任务书
- 项目经理下达到下级组织的具体任务书
- 是一种项目作业的详细指导文件
做好计划实施记录与报告, 掌握项目实施的实际情况
- 作业开工日期、投入资源数量、完成百分比等
- 成本偏差、进度偏差等
做好调整控制和纠偏工作
- 与计划目标进行对比, 查找差距, 纠偏措施
做好计划管理和计划修订工作
变更控制

4.整体变更控制

变更控制定义:

是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别, 评价和管理等工作 (def.)

整体变更控制的三个主要目标 :

影响促成变更形成的因素, 以确保变更对项目来说是有利的
确定变更的发生, 把握项目关键方面在各个阶段的状态, 并与高层领导沟通
在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理, 使可能发生的变更次数减到最小

项目整体变更控制的要求:

维持原有绩效度量标准的一致性
确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的一致性
协调各个方面的变更
- 比如对于成本预算的变更, 必然需要对资源、时间或质量进行调整, vice versa

整体变更控制的几个重要输入:

项目计划
执行绩效报告
变更请求

重要输出:

更新的项目计划
纠错行动
教训记录文档资料

IT项目的变更

传统观点: 项目组应该完全地按照计划的时间和预算完成项目
传统观点的问题:
- 项目组很少能达到最初的项目目标
- 项目干系人很少能够预先准确地描述项目的范围和目标
- 项目早先的时间和成本估算也很少是准确的
现代观点:
- 项目管理是一个与项目干系人不断沟通和协商的过程, 变更贯穿整个项目生命周期
解决途径
- 对变更进行计划和控制, 变更常常会给某些项目带来好处

管理整体变更控制的建议:

把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程
为变更制定计划
建立一套正式的变更控制系统
运用配置管理
制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策
通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更
运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通

5.需要高级领导层的支持

为什么高级领导层的参与支持如此重要?

项目经理需要足够多的资源(人力、物力、财力)
项目经理需要及时获得对项目特殊要求的审批
项目经理必须与来自组织其他部门人员进行合作
项目经理经常需要在领导事务上得到适当的指导和帮助

第四章:工程项目管理范围

1.项目范围与项目范围管理

范围的定义:

范围是指产出项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用过程。(def.)

范围的概念包括了:

产品范围: 产品或服务所包含的特征和功能
项目范围: 为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作

项目范围管理定义:

是以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作以顺利完成项目所需要的所有过程。(def.)

2.项目启动: 战略计划与项目计划

项目启动:

组织是否批准一个新项目, 或者
确认一个已经存在的项目是否应该继续进行下一个阶段工作

2.1项目启动的动因—需求导向

需求分析:

step1: 识别需求

step2: 产生需求建议书 (RFP, Requirement for Proposal)

需求建议书是: 客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件
- 包括: 工作陈述、目标要求、客户供应条款、合同类型、付款方式、时间要求、对承约商的申请书的要求、承约商的申请书的评价标准

需求是项目产生的根本前提

2.2项目选择

常见的四种项目选择方法:

注重整个组织的需要
- 需求——是否需要做这个项目
- 资金——是否愿意为这个项目提供足够的资金支持
- 意愿——有没有坚定的决心一定要做成这个项目
将IT项目进行分类
- 分类方法1: 评价项目是否可以应对某个问题,或抓住某次机会，或迎合某个指示需要。
- 分类方法2：基于时间的考虑。
- 分类方法3：基于项目整体的综合排序的考虑。
利用净现值法(NPV)等财务分析
- 把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。当财务价值是项目选择的主要指标时，只有那些净现值为正的项目才可予以考虑
- 净现值（NPV）分析法可以用来合理地比较跨越多年的项目现金流
- NPV的计算
  - 折现率——可以接受的最低的资金回收率 =投资收益率
    
    例: 第一年投资100元，第二年增值到110元，则折现率（投资收益率）= （110-100）/100=10%
  - NPV = Σ 每年的现金流产 * 该年的折算因子，共N年
    
    其中: 第I年的折算因子 =1/ （1+折现率）的I次方；
利用投资收益率(ROI)分析法来选择项目
- ROI是将净收入除以投资额的所得值，在计算多年份项目的投资收益率时应对收益和投资进行折现。从ROI指标考虑的话，ROI越大的项目越好
- ROI的计算方法：
  1. ROI=（总的折算收益-总的折算成本）/ 折算成本
  2. ROI ＝净收入/ 投资额 × 100％
- 许多组织都有自己的要求收益率，既每项投资要求的必须要达到的收益率。

利用投资回收期分析法来选择项目
- 投资回收期是以净现金流入补偿净投资所用的时间。i.e., 投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本及后续成本。
- 从投资回收期的指标考虑的话，回收期越短的项目越好。
运用加权评分模型
- 基于多种标准进行项目选择的系统方法
- 步骤:
  1. 识别对项目选择过程很重要的那些标准
  2. 对各个标准赋以权值
  3. 给每个项目的每一个标准进行评分
  4. 计算每个项目的加权得分

项目的可行性研究

可行性研究是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决定项目是否可以实施。

可行性分析后得出五种结论:

项目可以立即进行
项目需要增加资源后才能进行
项目需要等待某些条件成熟后才能进行
项目的某些目标需要修改后才能进行
项目不能或者没有必要进行

2.3确定项目目标——约束和假设

约束:

约束是指所有限制项目组活动或者规定了项目组活动的事物。(def.)
- 基本约束: 时间、成本、范围约束
- 其他约束: 质量、技术、管理、合同约束

假设:

假设当项目需要的时候一些关键的资源可以使用，并将这些假设记录到文档中。(def.)
对于那些对项目非常关键的假设，应该在合同中加入一个条款以保证有一个应急计划。
如果一些假设不正确或未记入项目文档，可能会在项目开展的中途引起问题严重者会导致项目失败。

2.4制定项目章程

项目章程的定义:

项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。也称为项目立项书或项目授权书。(def.)

IT项目章程的主要内容：

项目名称和授权日期
项目经理姓名及联络信息
项目简要的范围说明书
计划的项目管理方法总结
角色与职责矩阵图
签名部分（主要项目干系人的签名）
评述部分（由项目干系人记录的有关项目的重要评述）

项目章程的作用:

承认、确认项目的存在
授权项目经理可以使用资源
描述总体需求、项目内容、目标

范围管理启动阶段工作小节:

3.范围计划编制和范围说明书

什么是项目范围计划:

是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。(def.)

范围说明书:

是一份记录在所有的项目干系人之间达成的对项目范围的共识的文件，是未来项目或项目阶段验收决策的基础，是识别和决定项目范围变更的主要依据。(def.)

范围说明书的主要内容:

项目论证 —— 项目的合理性说明，为什么要启动该项目
项目产品说明 —— 概括项目产品或服务的基本特点
项目主要提交成果 —— 提交产品清单
项目成功因素 —— 项目成功必须达到的量化标准，项目的目标

辅助文件:

已经识别出的假设前提和限制条件
可能出现的范围变动

项目范围管理计划:

如何控制项目的范围，如何控制项目范围的变更
如何识别项目范围的变更并将变更分类
对项目范围的稳定性进行评价（变化可能性、频率、幅度等）
它是项目集成计划的组成部分

提出项目备选方案的方法:

头脑风暴法
德尔菲技术 (Delphi Technique)
- 一种预测技术，用于收集有关项目未来可能发生事件的信息，该技术通过下列过程收集专家意见：
  
  • 请一组专家对一组问题提供答案
  
  • 这些专家单独工作，相互之间不会面
  
  • 综合所有专家的答案，然后将结果提供给每个专家
  
  • 专家利用所获得的新的信息，进入第二轮回答
  
  • 持续进行这一过程，直到达成一致意见为止

4.范围定义与工作分解结构

范围定义的定义:

将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。(def.)

范围定义的目的

提高项目成本、工期和资源估算的准确性
为项目实施的绩效度量和控制确定基准
便于明确分配任务和责任

工作分解结构 —— 范围定义过程的产出就是项目的工作分解结构

4.1准确界定项目的目标和范围

项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标或标准（如参照的各种行业标准）
尽量采用指标化和量化的项目目标
不可量化的目标一般都存在范围风险

4.2工作分解结构

工作分解结构( Work Breakdown Structure ):

~ WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是计划和管理项目的进度、成本和变更的基础，是项目管理的特有技术之一。(def.)

WBS总是处在计划过程的中心
是项目计划，开发的第一步
WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法

两个工作结构分解的例子:

按照项目产品设计的WBS

按照项目阶段设计的WBS

WBS是层次化的树状结构:

项目WBS要用结构层次图表示，每一层汇总的结果就是上一层的内容（不能多，也不能少），将不能或者不需要进一步分解的基本单元置于最底层，WBS中不需要进一步分解的最底层通常被称为工作包（WORK PACKAGE）；
WBS的不同分支可以有不同的分解层数；
在制订进度计划时，对工作包还可以进一步分解为作业、活动或者工序。

WBS的三个优点:

项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知
较小的短期任务少了一些神秘感，会让开发人员感到更容易实现
有了WBS，就可以进行项目的进度，成本等的估计 (单元越小，估计越准确)

WBS的要素:

工作过程或内容：表明工作的性质或对工作的描述。
任务的承担者：明确责任者，多人承担时应明确个人的职责分工。
工作对象：工作对象不仅仅是物质的, 也可能是非物质的。
完成任务时间：估计完成任务所需时间, 确定开始及结束时间。
完成任务所需资源：执行任务所需空间,设备,人员,环境,资金等。

要强调的是: 工作分解结构中的每一项底层任务都必须指定而且能够指定直接负责的人，这个人要对这项任务负主要责任。

工作分解的主要方式：

1）根据项目的组织结构进行分解

2）根据项目的产品构成进行分解

3）根据项目实施的阶段进行分解

4.3工作分解技术

识别主要的项目要素或项目提交成果
项目要素的构成分解，以便项目绩效度量和责任分配
检查分解结果的正确性
- 必要和充分性检查
- 完整和模糊性检查
- 可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）

4.4制定WBS的基本原则 !!

一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方。
一个WBS项的工作任务是其下一级各项工作之和。
WBS中的每一项工作都只由一人负责。
WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。
项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。
每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解其工作范围。
WBS还必须具有一定的灵活性，以适应变更的需要。

WBS模板范例

软件工程项目

5.范围审核

范围核实 —— 是指项目干系人对项目范围的正式承认。(def.)

为使项目范围得以正式承认，项目组必须形成一些明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以确保它们已经正确而且令人满意地完成。

6.范围变更控制

范围变更 —— 就是对原先已经达成一致的工作分解结构中定义的项目范围所做的任何修改。 (def.)

范围变更控制就是对范围变更进行管理。为尽量减轻范围变更控制工作，关键是要做好项目的范围核实的工作。

范围变更控制举例

指标	基准计划	范围变更	批准的变更	新的基准
工期	6个月	1）增加A工作包 2）减少B包内容	1） +2个月 2） -1个月	7个月
成本	800万元	1）增加A工作包 2）减少B包内容	1） +250万元 2） -100万元	950万元

项目范围变更的权衡因素

第五章:工程项目时间管理

1.项目进度计划的重要性

进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。
项目时间管理就是确保项目准时完成所必需的过程。

使用一些基本的项目管理工具和技术可以改善时间管理。

如：甘特图、网络图、关键路径分析

2.活动定义

活动 (activity) —— 项目过程中的工作单元，一个活动通常具有预定的时间，预定的成本，和预定的资源需求。（WBS最低层工作包）(def.)

活动定义过程:

对WBS中的工作包进行的进一步分解，用以确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS中的项目可交付成果。

活动定义的目标：

确保项目团队对他们作为项目范围的一部分必需完成的所有工作有一个完整的理解。

活动定义导致:

项目团队制定更加详细的工作分解结构和辅助解释（重要的产品信息，与活动相关的细节、假设、条件等辅助解释）。

3.活动排序

在项目的活动定义完成以后，项目时间管理的下一个步骤就是活动排序。

活动排序过程

识别和文档化活动之间的排列顺序，并且确定在这些活动中是否存在依赖关系，以便随后制定现实的和可行的进度计划。
项目干系人一起讨论并定义项目中各活动的依赖关系是非常重要的。如果不定义活动顺序的话，就无法使用时间管理的一些强大的进度计划工具：网络图和关键路径分析。

项目网络图:

什么是项目网络图
项目网络图是项目的所有活动以及它们之间逻辑关系或排序的图形显示。
项目网络图是活动排序的输出，它有以下作用：

（1）能表示项目活动，并表明活动之间的依赖关系。

（2）表明项目活动将以什么顺序继续。

（3）在进行工期估计时，表明项目将需要多长时间。

（4）当改变某项活动工期时，表明项目工期将如何变化。
项目网络图有两种表示形式：

（1）前导图法 (PDM：Precedence Diagramming Method)

用方框作为节点表示活动，用箭线将节点连接起来表示依赖关系的网络图绘制方法。

（2）箭线图法 (ADM：Arrow Diagramming Method)

用箭线或弧线表示活动，在节点处将活动连接起来表示依赖关系的网络图绘制方法。

4.活动历时估计

活动历时估计是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目所需要的工期。(def.)
工期包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。
以下因素会影响实际的活动工期：
- 投入活动中需要什么样的资源（资源需求）
- 不同技能水平资源的活动分配（资源能力）
- 突发事件和其他识别出的风险
- 工作时间的有效性
- 错误的或者遗漏的工期估计
工期估计的工具和技术:
- 专家判断
- 类比估计
- 参数估计
- 历史信息

5.制定进度计划

 在活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估计的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终的活动顺序以及工期来确定项目的总体进度计划

甘特图:

甘特图，通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，它为反映项目进度信息提供了一种标准形式。

下图是用PROJECT制作的甲项目的最简单的一个甘特图:

跟踪甘特图可以用来评价项目的进展

注意：

任务用两种水平横线表示。下部表示计划历时（基准计划历时）；上部表示实际历时。
由于跟踪甘特图是建立在实际开始与完成日期的基础之上，将计划与实际的项目进度信息进行
比较，所以，项目经理可以用它来监控单个任务和整体项目的进展情况。

关键路径分析

关键路径法(CPM) —— 又称为关键路径分析，是一种用来预测总体项目历时的网络分析技术。(def.)

一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。
关键路径是项目网络图中最长的路径。
关键路径上任何活动的延迟都会导致整个项目活动时间的延迟。
关键路径代表项目完成所需要的最短时间。

关键路径常常引起误解的几个问题:

Question	Answer
关键路径包括最重要的活动？	NO. 关键路径只与项目的时间维度有关。“关键”一词并不表明它包含了所有的关键活动。
关键路径是项目网络图从头至尾的最短的路径？	NO. 对于项目来说，完成每一项活动都是为了完成项目。它与选择最短的路径没有关系。
一个项目可能有一条以上的关键路径吗？	YES. 如果项目有两条长度相同的最长路径,它就有两条关键路径。
关键路径可能发生变化吗？	YES. 随着项目的进展，关键路径可能会发生变化。

计划评审技术

~ 当某些活动工期估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术。(def.)

采用概率时间估计，根据乐观的，最可能的，悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法。（代替了具体的，离散的历时估算）

6.控制项目进度计划变更

进度计划控制:

进度控制的目标是了解进度状况，干预导致进度变更的因素，确定进度变更的发生并对变更进行管理。(def.)

要点:

保证项目进度计划是现实的。
要有纪律与领导来强调遵守并达到项目进度计划的重要性。
要进行项目工期的优化

一.进度计划的实际检查。

审查项目章程中的进度计划草案，制定一份更加详细的由各个项目干系人一致认可的进度计划。
检查来自项目干系人的进展会议，清楚而诚实地汇报项目的实际状态。

二.处理人的问题。

授权，激励，纪律，谈判等领导技能可以帮助控制进度计划变更。

第六章:工程项目成本管理

1.项目成本管理的主要过程

项目成本管理定义:

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。

2.成本类别

名称	含义	举例
直接成本	可以从项目上找到直接出处	技术人员工资
间接成本	多个项目分摊	水费，房费，管理费用
固定成本	不会随着产品生产数量而增加	计算机
可变成本	随着产品生产数量增加而增加	原材料
可控成本	项目经理可以控制的	直接，可变
不可控成本	项目经理不能直接控制	间接，固定，其他
沉没成本	已经付出且不可回收的成本	时间，金钱，精力
生命周期成本	考虑整个产品生命周期成本	设计，生产，运维，处置

3.成本估算

~ 成本估算是一个为完成项目各项活动所需要的资源的成本的近似估算，主要是针对资源需求进行的。

成本估算过程的输出：

成本估算，支持细节，成本管理计划

成本估算的类型

估算类型	何时做	为什么做	精确度如何
粗数量级估算（大致估算）（猜测估算）	在项目生命周期中非常早，通常是在项目的概念或启动阶段进行	为项目选择决策提供成本估算	-50%~+100%
预算估算（类比估算）（自上而下估算）	早，项目计划阶段（WBS制定前）进行	将资金拨入组织的预算	-10%~+25%
确定估算（详细估算）（自下而上估算）	项目计划阶段（WBS制定后）进行	为采购提供详情，估算实际成本	-5%~+10%

成本估算工具和技术

技术名称	手段	特点
类比估算法	使用以前的相似项目的实际成本作为目前项目成本估算的依据。	较其他方法更节省但不是很精确。
自下而上估算法	估算单个工作项，然后汇总成整体项目。	能够提高估算的精确度但花费时间长，应用代价高。
参数模型估算法	使用项目特性参数建立数据模型来估算成本。	参数易于定量时，参数模型是最可靠的。
计算机化的工具	电子数据表和项目管理软件等计算机化工具	使用恰当的话能够改善估算的精确性。

尽管有很多项目成本估算的工具和技术，IT项目成本估算仍然非常不精确。其原因有以下四点：

为大型软件项目做一个估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力。很多估算必须迅速进行，并且在明确系统要求之前作出。
软件项目成本估算缺乏数据支持。没有足够多的精确、可靠、客观的数据作为项目估算的依据。
个人经验常带有局限性。项目经理或高级管理者很可能以自身的能力为基础做估计，而忘记真正工作的是他的下级。另外，经常忘记大型IT项目的综合和测试所需要的额外成本。
对成本估算认识不足，项目招标报价和进度安排失误

4.成本预算

~ 成本预算是将项目成本估算分配给单个工作任务，得到一个成本基准以衡量项目绩效。(def.)

成本预算的构成

ID	组成部分	说明
8	成本预算	=∑（3）〗+5+7
7	管理储配（应对未规划的未知风险的储备金， PM无权支配）
6	成本基线	=∑（3）+5
5	应急储备（应对未规划的已知风险的储备金， PM可以支配）
4	项目总成本	=∑（3）
3	控制账户（建立在WBS的工作包以上的管理控制点）	=∑（2）
2	工作包	=∑（1）
1	活动

5.成本控制

项目成本控制包括: 监控成本执行绩效，确保一个修改的成本基准计划中仅包括适当的项目变更，以及通知项目干系人那些经核准的，影响成本的项目变更。

6.挣值分析

挣值分析是一种项目绩效衡量技术，它综合了范围，时间和成本数据。它对计划完成的工作，实际挣得的收益，实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行。

挣值分析的3个关键中间变量

计划值(PV,PlanValue)
- 计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一部分。也称“计划工作预算成本” （Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）, 或叫“预算”。
实际成本(AC,ActualCost)
- 在给定时间内完成一项活动所发生的直接成本和间接成本的总和。也称“已完成工作实际成本”（Actual Cost of Work Performed，ACWP）
挣值(EV,EarnedValue)
- 一项活动的已经完成工作的预算成本。它是实际完成工作的百分比乘以计划成本。也称“已完成工作预算成本”（ Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）

偏差计算与执行指数计算

成本偏差 (CV,CostVariance)

已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本,即挣值与实际成本的差异。

CV = EV - AC CV% = CV / EV * 100%

**进度偏差 **(SV,ScheduleVariance)

已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本,即挣值与预算成本的差异。

SV = EV - PV SV% = SV / PV * 100%

成本完成指数 (CPI,Cost Performance Index)

已完成工作的预算成本与已完成工作实际成本的比值,即挣值与实际成本的比值,用于衡量项目的成本效率。

CPI = EV / AC

进度完成指数 (SPI,Schedule Performance Index)

已完成工作的预算成本与计划工作预算成本的比值,即挣值与计划值的比值,用于衡量项目的完成程度。

SPI = EV / PV

第七章: 工程项目质量管理

1.质量的重要

质量的重要性:

社会的持续运转依赖于产品与服务的质量
- 社会进步
- 生命财产安全
- 生活质量
企业的发展依赖于产品与服务的质量
- 市场份额
- 成本
- 利润
国家的竞争力依赖于整个社会的质量
- 经济发展已由数量型增长向质量型增长转变
- 市场竞争国际化
- 增加社会财富的途径

2.什么是项目质量管理

质量:

质量是产品、服务或过程各自对客户需求的适应性，即满足客户需求的能力。
- 与要求的一致性(Conformance to requirements)
- 适用性(Fitness for use)

质量管理

是确定质量方针、目标和职责
并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进
使质量得以实现的全部活动。

质量管理的过程:

质量计划编制
- 确认与项目有关的质量标准及实现方式，将质量标准纳入项目设计
质量保证
- 对整体项目绩效进行预先的评估确保项目能够满足相关的质量标准
质量控制
监控特定的项目结果，确保他们遵循相关质量标准，并识别提高整体质量的途径

3.现代质量管理

现代质量管理的特点:
- 追求客户满意
  - 和所有项目干系人有关
- 注重预防而不是检查
  - 事前预防
- 承认管理层对质量的责任
  - 管理层对产品质量负首要责任
- 全面的质量管理
  - 以改进工作质量为重要的管理内容, 不仅仅是保证产品质量
- 全过程的质量管理
  - 把不合格消灭在过程中
- 全员的质量管理
- 科学的质量管理

4.质量计划编制

质量计划编制:

是一个制定质量标准的过程,它根据执行组织的质量方针、项目的范围定义、产品说明、标准和法规以及其它过程的输出，确定哪些质量标准与项目有关，并制定一个计划来满足这些质量标准。

目的:

预防缺陷

质量计划编制的要点:

确定每个独特项目的相关质量标准，确认项目的哪个变量对一个过程的整体结果影响最大
描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素

5.质量保证

质量保证(或质量审计)定义:

~ 是在质量体系中实施的全部有计划有系统的活动，它为项目满足所有相关标准和项目干系人的要求提供信心。(def.)

主要目标 是质量改进

6.质量控制

质量控制定义

~ 是指监控具体的项目结果，以确定它们是否与相关的质量标准一致，并且识别出造成不满意结果的影响因素。

目标也是提高质量

7.质量控制的工具和技术

质量控制的基本工具——新七种工具

亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDCA法、矩阵数据分析法
特点：
- 用语言分析和逻辑思维的方法
- 善于发现问题，利于语言资料和情报的整理
- 重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作
- 善于抓住关键，利于引导构思

8.提高IT项目质量

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第八章: 工程项目人力资源管理

1.人力资源是第一资源

人是组织最重要的财产，IT项目离不开人，人是决定公司或项目成败的关键因素。

有效地管理人力资源是项目经理们面临的最艰巨的挑战。

2.什么是项目人力资源管理

人力资源管理:

将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。(def.)

3.人员管理的关键

心理学家及管理学家认为，影响人们如何工作和如何更好地工作的心理因素有以下几点：
- 动机(Motivation)
- 影响和能力
- 有效性
动机理论 (1) —— 马斯洛的需求层次理论
- 内涵:
  - 人们的行为受到一系列需求的引导和刺激。
  - 人们可以通过努力工作来掌握自己的命运，可以自然地一层一层地达到自己的需求。
- 在IT项目管理中的应用:
  - 项目经理需要了解项目组成员与社会，自尊，自我实现，自我发展等需求相关的激励因素，以便根据他们的需求来提供激励刺激。
动机理论 (2) —— 匹兹伯格的激励因素和健康因素
- 把影响人们动机的因素区分为激励因素和健康因素:
- 匹兹伯格的观点:
  - 健康因素如果不满足会产生不满意的情形，但是如果满足了也不能激励员工更卖力地工作。
  - 促使人们产生工作动机的因素主要来自激励因素，因为人们都想实现自我。
影响和能力: (泰穆汗和威廉姆的研究)
- 项目经理可使用的九条基本影响因素：
- 项目组成员对项目经理的影响力的感知是非常重要的。
- 项目经理使用影响力时应注意的问题
  - 通过处罚来影响员工通常会带来项目的失败
  - 过分强调合法权利和权威也同样会导致项目的失败

4.组织计划编制

项目组织计划编制:

~ 包括对角色,职责,以及报告关系进行识别、分配和归档。

组织计划编制过程的产出结果：

项目组织结构图
工作定义和分配过程
责任分配矩阵（RAM）
配置管理计划（资源直方图）

5.项目人员获取和团队建设中的问题

人员获取:

现状：IT人员猎取变得越来越难，各公司不得不采取更有新意更实用的方法来解决人员获取的问题。

资源平衡:

将人员、设备和材料之类的资源有效地分配到项目的活动中, 从而充分、合理地利用资源的技术。(def.)

目的：更合理地分配资源。
关键：必须将稀缺资源首先分配到关键路径的活动上

资源负荷:

指在特定时间段,现有进度计划所需个体资源的数量。(def.)

资源超负荷：指分配给某项工作的资源超过它可用的资源。
资源超负荷的情况可以用资源负荷直方图来表示。

资源平滑:

通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。 (def.)

项目团队建设

团队建设的四个阶段
- 形成阶段
- 震荡阶段
- 规范阶段
- 发挥阶段

团队管理
- 什么是团队管理？
- 制定良好的规章制度
- 建立明确共同的目标
- 营造积极进去团结向上的工作气氛
- 良好的沟通是解决问题的金钥匙
- 团队管理的误区
团队建设的目标
- 团队规模、注重合作、求同存异、自主意识、适当享受、有效沟通
团队建设的工具和方法
- 培训
- 团队建设的活动
- 奖励和认可制度
- 树立五种意识
  - 目标意识、团队意识、服务意识、竞争意识和危机意识
团队建设要以人为本

第九章: 工程项目沟通管理

1.为什么要进行沟通管理

沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段
沟通是人与人之间思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程
没有沟通就没有管理，沟通是管理的本质

2.什么是项目沟通管理

项目沟通管理定义:

在项目生命周期，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关的项目信息，确保项目干系人能够在: 正确的时间、正确的地点、以正确的方式, 获得正确的信息的管理过程和活动。(def.)

项目沟通管理的目标:

及时而适当地创建、收集、发送储存和处理项目的信息

项目经理在沟通中的中心角色:

沟通促成者 (communication facilitator)
协调者 (coordinator)
领导者
沟通仲裁者 (referee) (conflict solver)
谈判者 (negotiator)
聆听者 (listener)
解释者 (interpreter)

项目经理需要控制沟通，但不能控制所有信息

项目经理的沟通时间与沟通对象

对于一般项目而言，项目经理70~90%的时间花在沟通上
- 大量的项目干系人、信息源、信息类型、信息渠道可能都需要通过项目经理而发生作用，项目经理必须保持沟通畅通，避免成为“bottleneck of communication” 沟通瓶颈
- 及时发现并排除沟通障碍
项目经理必须懂得与下列几种人的沟通技巧：
- 组织内部的高层管理人员
- 项目团队成员
- 职能部门经理或构成竞争的其他项目团队
- 客户

沟通的基本原则:

准确性原则
完整性原则
及时性原则
运用非正式组织沟通的原则
- 对于那些不适合采用正式的组织沟通渠道进行沟通的信息，可以采用非正式组织沟通作为辅助，如思想或情感的交流等
- 当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅或者非正式沟通渠道使用不当

3.沟通计划编制

项目沟通计划:

是对项目全过程的沟通工作、沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划和安排 (def.)

该计划需要根据项目计划实施的结果进行定期的检查，并做必要的调整和补充。

确定项目干系人的沟通需求:

确定项目组织管理方面的信息需求
- 项目团队、上级组织以及项目干系人三个方面的组织信息需求，包括组织结构、相互关系、主要责任和权利、规章制度等。
确定项目内部管理方面的信息需求
- 包括团队内部的各种职能、资源、工作过程（流程）的管理
确定沟通方式
- 口头、书面、非语言、电子媒体

制定项目沟通管理计划

沟通管理计划的主要内容
- 项目沟通的目标
- 任务
- 沟通方法
- 时间、周期要求等
- 具体责任人、职责要求
- 预算和资源保障
规范化的沟通管理而言，沟通管理计划内容还包括：
- 信息的收集和归档格式要求
- 信息发布的格式与权限要求
- 对所发布信息的描述：如详细程度、信息来源、存储和获得信息的方法等
- 更新和修订沟通管理计划的方法，文件的版本控制办法
- 约束条件和假设前提

4.信息发送

信息发送定义:

是指使项目干系人适时得到所需信息的过程。(def.)

获得正确的信息，并以有用的形式在适当的时间发送给适当的人与在第一地点采集信息同等重要。
信息发送中应着重考虑以下三点：
- 使用技术改善信息发送
- 正式与非正式的沟通
- 沟通的复杂性

信息接收的问题与技巧

5.绩效报告

绩效报告定义:

绩效报告是收集并发布绩效信息，从而使项目干系人了解为了取得项目的目标是如何使用资源的。

绩效报告一般有三种形式：
- 定期项目报告、阶段审查、紧急报告
状态评审会议是绩效报告的重要方法之一

绩效报告内容:

自上次报告以来的主要绩效成果
前期问题解决的情况
项目实施的计划完成情况及其与计划的差距
- 成本、进度
- 质量、范围、风险计划采取的改进措施
主要交付成果的里程碑表并与计划比较,批准的完工日期和当前的预测完工日期
本期发生的问题,以及需要管理层协调的问题
下一报告期要达到目标

6.管理收尾

管理收尾的定义:

就是验证项目的成果并归档，是发起人和客户对项目的正式接受。

项目收尾时的主要产品
- 项目档案
- 正式接受
- 取得的经验教训

7.改善沟通的建议

发展更好的沟通技能
- 沟通技能和技术技能都能通过学习来提高
- 在沟通和表达方面很小的投资就能带来巨大的回报
- 高层领导层要帮助改善沟通
召开有效的会议
利用沟通技能来解决冲突
- 五个基本的处理冲突的模式:
  - 面对,妥协, 圆滑, 强制, 撤退
尽早沟通、主动沟通
保持畅通的沟通渠道

第十章:工程项目风险管理

1.风险与风险管理

风险定义:

指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生积极的或消极的影响(def.)

风险效用函数和风险偏好示意图:

风险管理的定义:

是对目标完成过程中遇到的风险进行管理，是一个系统的管理过程。(def.)

风险管理包括为提供有效的损失预防方案而进行的规划、组织、领导、协调及控制活动，目的就是将风险引起的对组织资源、收益及现金流出的不利影响最小化。

项目风险管理:

项目风险管理是识别、分析、应对项目风险的一个系统化的管理过程。
其目的是，使正面事件发生的可能性和产生的结果最大化；使对达成项目目标不利的负面事件发生的可能性和产生的结果最小化。

项目风险管理的主要过程:

2.风险识别

识别风险定义:

是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。(def.)

首先理解风险的可能来源，进而可以通过以下手段来识别风险。
- 检查表
- 流程图
- 访谈
识别风险来源有助于识别具体项目上的可能风险事件和风险症状。

风险识别检查表:

风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上，它为理解当前项目中所存在的风险，提供了一个有意义的模版。

常用于识别IT项目风险的检查表：
- 根据项目特性及项目的产品特性识别风险
  - Standish Group 的判断IT项目是否成功的打分表
  - 麦克法兰开发的风险调查问卷
- 通过项目管理知识领域识别风险

IT项目风险的一般来源:

与项目实施阶段有关

与内容有关
- 范围风险、质量风险、进度风险、成本风险、技术风险、法律风险
- 外部可预测风险（市场、环境、通货膨胀、税收等）
- 外部不可预测风险（规章、政府干预、自然灾害）
- 内部非技术风险（战略、管理）

流程图和访谈

流程图
- 流程图是一种反映系统各组成部分如何相互联系的图。
- 通过对流程图的分析来识别风险。
  - 如：鱼刺图
访谈
- 与那些具有类似项目经历的人们进行面谈，了解他们在项目中所遇到的问题以及涉及到的可能的风险。

风险事件和风险症状

风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况。

识别了风险可能存在的领域之后，应进行下面的工作：
- 定义可能的风险事件
- 估计风险事件发生的可能性
- 估计风险事件确实发生时可能造成的结果
- 估计风险事件可能什么时候发生
- 估计风险事件可能多长时间发生一次
风险症状是实际风险事件的指示器或触发器。

将项目的可能风险症状归档，也会有助于项目团队识别可能的风险事件，并决定应采取什么样的应对措施。

3.风险量化

风险量化定义:

风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评价项目可能结果的范围。(def.)

风险量化有助于确定以下问题
- 哪些风险和机会需要应对
- 哪些风险和机会可以接受
- 哪些风险和机会可以忽略
风险量化过程的工作：
- 估计各风险发生的概率及其对项目的影响
- 制定降低各风险可能采取的战略
风险量化技术：
- 期望货币值分析
- 风险因子的计算
- 风险模拟
- 专家判断

决策树和期望货币值:

决策树
- 决策树是一种图表方法，用于帮助你在未来结果不确定的情况下选择最佳行动方案。
期望货币值 (EMV: Expected Monetary Value)
- EMV是一种决策树，定量表示为: 风险事件概率和风险事件货币值的乘积。

风险因子定义:

基于项目中各种具体事件发生的概率和对项目造成的结果而计算出来的代表各种具体事件的整体风险的数字。

风险分析模拟:

用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。

专家判断:

专家判断的必要性
- 定量化分析工具是不完备的
- 定量化结果易受输入条件的影响
专家信息的收集法—德尔菲法
- 从一组专家中得到一致的意见，来预测未来的发展
- 德尔菲法是一种以互相独立的输入为基础，对未来事件进行预测的系统化的、交互式的程序

4.风险应对计划制定

风险应对计划制定:

是针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应而制定风险应对策略和技术手段的过程。

风险应对计划制定过程有三项重要输出：
1. 风险管理计划
2. 应急计划
3. 应急储备

常用的风险应对措施:

风险转移:

向其它项目相关各方转移
- 不同合同模式对风险有不同的分担
向专业机构转移
- 保险公司
- 担保公司
- 风险投资机构

风险控制:

控制对象
- 会对项目目标产生影响
- 无法转移的风险
2/8定律的应用
- 重点控制高风险事件

风险接受:

不采取措施
- 已经留有足够的储备
- 剩余风险不影响目标实现
- 一般适用于对付发生概率小、且损失程度低的风险

应急计划

指一项已识别的风险事件发生时项目团对将采取的预先确定的措施。(def.)

应急储备

项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金。(def.)

应急储备可以用来转移成本风险或/和进度风险。

5.风险应对控制

~ 风险应对控制是在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的项目风险控制活动。(def.)

其操作步骤如下:

6.十大风险事项跟踪

开发人员与管理人员和用户一起定期召开风险管理审查会议，找出项目的十大风险来源，从而开始各种审查

召开风险审查会议的目的:

使高层领导和客户意识到阻止项目成功的主要因素
通过客户的参与，项目团队可以得到一些减轻风险的备选方案
是一种增加项目管理团队信心的手段

7.好的项目风险管理的结果

当风险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题；并且对存在的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决
为了改进IT项目的管理，项目经理应该努力使他们的工作看似容易----它反映了一个进行顺利的项目的结果

第十一章:工程项目采购管理

1.采购与采购管理

什么是采购?

达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程

采购必须通过具有法律约束力的合同方式进行
从某种意义上说，合同管理是一种风险管理（转移）行为，合同事实上是一种风险转移方式，但并不消除风险

为什么IT行业的许多企业都把目光转向了采购？

可以降低固定成本和经常性成本
可以使客户组织把重点放在核心业务上
可以得到技能和技术
可以提供经营的灵活性
可以提高责任性

2.采购计划编制

~ 采购计划编制要确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足(def.)

它包括：
- 决定是否要采购
- 如何去采购
- 采购什么
- 采购多少
- 何时去采购
采购管理过程是一个协同工作的过程

自制 - 外购决策分析:

自制-外购决策分析是用于决定是在组织内部制作某些产品或进行某项服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理技术(def.)

应考虑以下两个方面： (注意要考虑全生命期成本)
- 能力问题、技能、可用性及商业秘密
- 成本问题
适用情况:
- 自制: “向后一体化”, 加长自己的价值链
- 外购: 从外部供应商或者分包商那里, 以较低的成本采购获得, 以利于项目组织将主要精力集中于自己的核心能力, 把自己擅长的工作做好

合同的定义:

合同是规定卖方履行提供制定产品，买方履行支付义务的双方相互约束的协议。是签约双方或者多方之间的一种强制性协议。(def.)

合同有两种含义
- 合同是一种关系
- 合同是一个文件
合同的基本组成要素
- 有行为能力的合同方
- 提供
- 接受
- 订约要因
- 目的的合法性

合同类型:

成本加成本百分比合同（CPPC）:

买方给卖方支付完成服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润

特点：

它是所有合同中买方风险最大的一种
它促使卖方增加成本

成本加固定费合同（CPFF）:

买方给卖方支付完成服务的成本，再加上完成合同时的一个固定费用作为利润 (def.)

特点：

卖方没有控制成本的动机
适用于研究开发项目

成本加奖励费合同（CPIF）:

买方给卖方支付完成服务的成本，再加上事先决定的费用和激励奖金作为利润 (def.)

**特点：**适用于需要长时间完成的硬件开发或者软件测试

固定总价加激励合同（FPIF）:

买卖双方就完成服务的成本达成一致，并且还包括一个满足或超过既定项目目标的奖励 (def.)

特点: 适用于出纳鼓起的高价值合同

固定价格合同（FFP）:

买卖双方就完成服务的成本达成一致，规定完成服务的固定总价格 (def.)

特点：

卖方承担最大的风险，承担了资本超支、履约失败等其他问题
适用于定义了明确的指标和相对确定的成本的项目
买方易于控制成本，风险最小
卖方风险最大，而潜在的利润也最大因而最常用。

单价合同:

要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同，合同的总金额随完成的总工作量的变化而变化。

特点:

通常用于服务采购，其中工作很难具体描述清楚，而且在一张合同里总成本也无法估计。

各类合同的风险:

3.询价计划编制

询价计划编制包括: 准备询价所需的文件和确定合同签定的评判标准

常用询价文件:

建议邀请书（RFP）: 征询潜在卖方建议书
报价邀请书（RFQ）:征询潜在卖方报价或标书

4.询价

询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书 (def.)

主要输出是收到建议书或标书。
买方负责为询价做广告，召开投标会议回答询价的相关问题。

5.供方选择

一旦买方收到建议书，就要选择一家供应商，或是取消采购
供方选择是一个很费时，很繁琐的过程。项目干系人应该参与项目最佳供应商的选择

6.合同管理

定义:

保证卖方的行为符合合同的要求

合同关系是一种法律关系，在书写和管理合同过程中有法律和合同专业人士的参与是非常重要的。
把对变更的控制和管理方法列入合同条款
- 需要由批准最初计划的同班人马，以同样的方式，审查、批准和归档项目任何部分的变更
- 任何变更的评价都应该包括影响分析
- 变更必须以书面的形式记录下来
关注解释性的变更命令

合同管理的依据:

项目的采购合同
合同实施过程中产生的结果
- 哪些已经提交？哪些没有提交？
- 提交产品或劳务的质量如何？
- 进度和成本绩效状况？（对于成本补偿合同）
- 是否与合同规定的交货时间、地点等冲突？
合同变更请求和索赔要求
供应商或承包商的发货单（或验收申请）
项目组织的支付记录（分期、分批）

7.合同收尾

定义:

合同收尾过程就是对项目进行正式验收，向卖方提供合同已经完成的正式书面通知。(def.)

合同收尾过程的内容

进行产品审核
验证所有工作是否被正确地、令人满意地完成
更新反映最终成果的记录
归档将来会用到的管理信息