CTO教你,如何快速培养下属,让你拥有得力的干将
最近跟几个做管理的朋友聊天,大家聊到如何培养下属。
期间有一个朋友说到:
「与下属之间讲究驭人之术,别唠什么培养不培养的。
在职场中,哪怕上下级关系非常和谐,也不过是一种合作关系,领导借下属之力,下属借领导之势,共同恰饭的合作。」
随着90后成为职场主力军,对于打着对下属好的旗帜,行职场PUA的话,90后看的透透的,更何款00后。
真正地培养下属,还需淡化职级,进行合作的过程。
下面是我培养下属的一些经验:
1、用人优点
2、寻找契合点
3、 驱动成长
希望对大家有所启发。
知人善用:用人优点
很多优秀的下属,往往是选出来的,不只是靠培训出来的。
优秀的下属,在被管理者发现前,本身就是一块好料,散落在杂质里,管理者只是把他选出来,然后打磨成美玉。
如果下属本身就是一块朽木,再厉害的雕刻大师,也无法雕刻成艺术品。
在公司快速发展的过程中,管理者试错成本太高,没有太多机会试错,也不可能用从零培养的方式,培养每一个人。
从效率角度看,还需要大浪淘沙,选出一批优秀的下属,加以磨练善用。
管理者并不是牧马人,而是伯乐,需要发现千里马。
管理者作为伯乐,需要知人善用。
如果他不是千里马,管理者没办法把他养成千里马,明白这一点就知道怎么培养优秀的下属了。
接下来管理者就可以针对不同类型的下属,采取不同的策略。
公司一般有以下四类员工:
1、阻燃型,教我做什么我做什么
阻燃型,一般为新入职场的新手,他们真的不知道做什么,需要人手把手去教,熟练后,才敢放手。
新人在做的过程中,需要监督、提醒和跟进,此时管理者需做好项目风险把控。
同时需要给新人成长空间,让下属多做,容忍犯错,这时要做好教练的角色。
2、被燃型,让我做什么我做什么
被燃型,这类下属在职场中占很大部分。
他们需要任务驱动,将任务分解并解耦,一项一项地分配给下属,并做好验收。
这阶段的下属,需要专心、细心保证质量,才能按时完成任务。
同时管理者做好绩效管理和激励政策,来提高工作效率好。
这一类下属适合重复不需要创新的工作。
但一直做重复工作,没有成就感很容易疲惫,这时就需要进入下一个阶段了。
3、自燃型,知道自己做什么
自燃型,这类下属更多的,给他们传达公司的战略目标,并指定月、季度目标。
这个阶段的下属,采用目标驱动,将目标拆分成一项一项的任务,让下属根据自己的喜好和能力去认领,最终剩余的再开会协商分配。
4、爆炸型,领导你应该做什么
爆炸型,这类下属具备向上管理能力,不仅知道自己应该干什么,还能洞察业务。
这阶段下属,采取价值驱动,他们会主动向管理者索要资源,管理者要充分授权、信任并营造氛围。
相处之道:寻找契合点
站在管理者角度,管理者自身也没多大权力,也是苦命人,同样需要奉献自己。
管理生涯第一阶段:
管理者更欣赏执行力、抗压力强,能坚决贯穿管理者计划的下属。
这个阶段管理者拥有更多的实战经验,分工模式会更加高效,可以大大减少团队走弯路的可能性。
随着公司的发展、职位的提升。
很快进入第二阶段:
除了团队的管理、技术外,还要承担产品、设计、运营等不同岗位的工作。
经过第二阶段,管理者迎来了新的挑战,对于部分职能部门,管理者经验不足,缺少实际指导能力,不再适合具体工作分配模式,需要能独当一面的人才。
站在下属的角度,人的本性不喜欢被管控,更何况90、00后一辈,从小到大都很少被约束。
下属更希望与上级平等,按照自己的节奏工作。
如果让下属按照领导设定好的办法解决问题,长久下来,下属会失去创造力和思考能力。
这样一来,管理者和下属的契合点尤为重要。
真正要培养下属,就要淡化职级,找到管理者和下属的相处之道,进行更多的利益,知识,机会的交换。
激发潜力:驱动成长
必要的压力能激发下属成长,让下属走出舒适区,并给予下属必要的支持。
让下属意识到在为自己工作,抱有很强的动机做事。
驱动也分两种:
一种是被别人逼着,要去适应现实环境。
另一种被自己逼,要去实现的精神环境。
要激发动机,驱动成长,不光搞个培训就可以的,需要构建出一个能让这下属成长的环境,他在这个环境中自我成长。
这个环境要如何构建呢?
1、定目标
定目标也是设定机制,并非公司给员工定的业绩目标,而是帮下属脑海中构建出一个精神环境。
在设定游戏规则中,设定一个时间段,描绘出这段时间后,他会成为一个怎样的人,让他被自己逼着去实现目标。
2、搞内部竞争关系
其实很多下属的目标感不强,很快就会进入舒适区混日子。
怎么办?此时给现实的环境中放一个竞争对手,让他没那么好混,让别人逼着他前进。
这过程往往用小部分核心人员,影响另外一小部分成长。
3、人才梯队
团队形成良性竞争后,接下来就该建立人才梯度,通过人才盘点到甄选,再到人才培养到考察。
先进行共性化辅导,成才率会更高,共性化辅导后。
因材施教,让非凡人做非凡事。
在共性化辅导中,能产生更多可选的人,避免出现无人可选的局面。
最后的话
1、要培养得力的下属,前提是管理者自己先要成为干将。
2、同样一个错,领导做错和下属做错,受到的审判完全不一样。下属错了叫扛雷,领导自己做错了是扛原子弹。
3、从效率角度看,选人比培养人更重要。
4、管理者是伯乐,不是牧马人,是来发现千里马的。
5、适当容忍下属犯错,给下属提供试错机会,允许在犯错中成长。
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