□柏明顿人力资源管理咨询总经理

首席顾问   胡八一

无论是在讲公开课还是在为企业做内部培训或项目咨询，经常听到有人向我抱怨这样一个问题：我们的老板太不重视人力资源部门的工作和工作人员了！

也许是“幸于”久居著名外企抑或是由于“个人努力”所致，我对这个抱怨却不曾有过深刻的认同。

其实，天下事理一同，个人对环境的选择与改变总是极其有限的，而在一定程度上提升自己适应环境的能力却是难以度量的，正如仙人掌无法改变自己生长在干旱的荒漠中一样，但它却懂得将叶子缩小为针状，尽一切可能减少水分的蒸发，从而保证生命的延续。人力资源经理亦然！如果我们选择人力资源作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只能通过“个人努力”来化解这一抱怨。而“努力”的阶梯却是人人都可能攀登得了的。

第一阶层   服务

这是任何一个部门和任何一位员工都应该持有的心态！在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为政的壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣食的懒汉。

案例：

中山××公司一位工程部经理向我陈述他与人事部经理的关系时说：

那天我接到通知来面试，11点半左右到公司，人事部小姐说下午再来，因为快下班了。下午我在招聘室里从1点等到3点多，才见到那位小姐拿着一张表格来叫我填写，同时将我的有关证件送给人事部经理验查。半个小时后她将证件还给我，说是没有问题，不过总经理正在会见客人，要我等一等。一直等到快5点了，我趁那位小姐进来招聘室的时候问她总经理是否已经回来，她说已经同客人出去了。这么晚了，要不明天再来吧。

后来当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用与否，然后要他们直接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉松式的手续也的确令人却步，曾经有几位我看好的应聘者就是因为这样才不来上班的。现在人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统一招聘……

事后我对那位人事经理说：统一招聘并没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有统一招聘的能力，如果连这样的服务都没做好或做不好，则需要检讨的更多的是人力资源部和作为这个部门的最高管理者。

所以，人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是好高骛远的想法。

第二阶层   协调

因为我们为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了我们存在的起码价值。但我们的价值当然远远不止于此，而应进入另一个较高的层面——协调。

案例：

因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作吗？我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重吗？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关己”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。

因而，人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。

第三阶层   控制

客观上，人力资源部与财务部等职能部门一样在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，我们应该遵循“第一阶层”的原则，而管理却永远是以“权力”作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。当然，这就要求人力资源经理必须具备客观、公正的心态以外；另一必要条件就是他要具有较强的专业素养。很难想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源经理能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。

有一次，一位人力资源经理对我说他们的老总在给新进员工定工资时总是十分随意的，同一层次职位不同的人员工资往往相差3~5倍，以致令我很不好操作。我问他总经理为什么要这样做呢？他说，因为我们老总心目中没有一个明确的薪酬等级和薪资金额的界限。我说，我们可不可以为他提供这样一个等级和界限呢？怎么提供？我说，如果你能设计一套科学的薪酬体系并得到他认可的话，也许他就不会那么随意了吧？

故此，人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。

第四阶层   咨询

人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当我们能够引导个人或组织如何达成更高的绩效时，运用的往往不仅仅是丰富的知识和娴熟的技能，更多的是智慧！而我们能够成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意去追求了。

顺德××电器公司人力资源总监有这样一段故事：

根据市场急速扩展的需要，总经理指示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是人力资源总监主动会同制造部与工业工程部经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合并核算得出：三个制造部的总人数必须由1200人增加到2000人。这时，如果这位人力资源总监仅仅只是对招聘800名新员工负责，那么他在实施“控制”手段上已经是很不错了，因为他对为什么是800人而不是700或900人进行了相当认真的分析。但总经理对一下子招收这么多新员工会不会影响整个出货计划和质量要求表示担忧，他问这位人力资源总监该怎么办。他说已经同三个制造部和工业工程部经理商量好了，作以下人事调整：

这样就可以确保占总人数52%的制造一部不会因为新手太多（拟78%）而严重影响产量和质量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然，他还费了相当多的唇舌来说服制造二部和三部的经理，因为他们是在增加本部门承担更大风险（新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定）的前提下来减少公司风险的。

至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。

将复杂的问题细化，并制定逐步实现的目标，世事不过如此！

如果每位人力资源经理能够首先检讨一下自己的专业素养是否足以达到赢得别人的认同，然后调整心态，去除一点浮躁，运用人格和智慧，将专业素养发挥出来。那么，从适应组织环境开始，逐个阶层逐个阶层地向上攀登。我相信，不但能够得到老板的重视，还能改变于己不利的环境。

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