课程内容

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敏捷

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  Scrum介绍

—  快览

诺基亚标准：Does your Scrum team pass the Scrum test

—  核心价值观

—  敏捷开发如何提升生产率？

敏捷开发中提高软件生产率的方法

—  敏捷开发如何提升质量

—  我是否该敏捷？

—  敏捷对企业的价值

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—  产品待开发项和用户故事

—  产品负责人Product Owner

—  产品开发中的产品负责人

—  项目管理中的产品负责人

—  Product Owner团队

—  现场演练：谁做Product Owner？

敏捷外包工程系列之二：人员结构

Marty Cagan：怎样寻找出色的产品经理

—  产品待开发项 Product Backlog

—  什么是Product Backlog

—  现场演练：建立自己的待开发项

—  用户故事

—  用户故事 = 用户 + 功能 + 价值

敏捷开发用户故事系列之一：何为用户故事

敏捷开发用户故事系列之二：如何面向客户价值编写故事

—  好故事的四个标准

—  切分故事

—  现场演练：将三个需求转换为用户故事

敏捷开发中史诗故事与用户故事的颗粒度

—  用户建模

—  谁在用我的产品？

敏捷开发用户故事系列之三：用户建模

—  现场演练：针对三个需求进行用户建模

—  超越敏捷-现实世界的用户故事

—  用户故事 = 需求文档？

—  复合型的需求文档

—  敏捷中的精益理念

—  需求优先级排序

—  以团队形式进行排序

—  超越敏捷-敏捷生态系统

—  用户故事的进化

从优先级排序看敏捷开发的自相似性

敏捷开发用户故事系列之四：优先级排序

—  敏捷生态系统初探：需求管理

—  从客户价值驱动到持续交付客户价值

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—  迭代计划会

—  计划会序曲-猪与鸡的故事

—  猪与鸡的行为模式

—  讲解故事

—  迭代计划会的整体过程

—  怎样防止目标不明的迭代？故事群！

—  团队要记录什么？

—  敏捷文档对策中的精益思想

—  准确记忆与模糊记忆

—  长期记忆与短期记忆

—  任务估算

—  估算扑克

—  估算扑克 = 简化的Delphi估算

—  现场演练：世界第5高楼有多高？

—  现场演练：我的三个故事要多少工作量？

—  练习感受

敏捷开发“松结对编程”实践之三：共同估算篇

敏捷估算：故事点与直接估算天数的差异

敏捷开发绩效管理之五：敏捷开发生产率（上）（故事点估算）

敏捷开发绩效管理之六：敏捷开发生产率（中）（功能点分析）

敏捷开发绩效管理之七：敏捷开发生产率（下）（简化功能点分析）

—  敏捷生态系统

—  谁在管理团队中的个体？

—  从领导指令到自组织团队

敏捷开发绩效管理之一：序言及“敏捷开发是否考核个人”

敏捷开发绩效管理之二：用中医理论管理团队及其绩效

敏捷开发绩效管理之三：个体动力之源——同行压力

—  大团队/强分工下容易受到伤害的实践

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—  日常活动

—  Scrum Master

—  谁是Scrum Master？

谁适合做Scrum Master？

—  日常开发活动

—  办公环境

—  “松结对编程”

—  “松结对编程”的小组长责任

—  “松结对编程”的工作习惯

—  每日立会

—  为何站着开会？

—  每日立会成功的关键

—  现场演练：明天的每日立会

—  燃烧图

—  燃烧图的团队“指纹”

—  “迭代期内无变更”

—  拥抱变化还是恪守承诺？

—  “迭代期内无变更”与研发心理学

“迭代期内无变更”与研发心理学（承诺管理，MosCoW方法）

—  对策：MoSCoW方法

敏捷开发中的MoSCoW优先级排序方法

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—  评审会与反思会

—  评审会序曲

—  从外部理解团队目标

—  “可运行软件”的标准

—  评审会

—  评审会的行为模式

—  引导客户表达需求

—  现场演练：为三个故事设定完成标准

敏捷开发中“可运行软件”的评审标准

—  反思会

—  现实世界的反思会

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—  实战案例分析-需求管理案例

—  需求管理案例分析

—  如何面对多个客户/产品经理/销售？

—  如何处理模糊需求？

—  如何应对计划会上有问题的Product Owner？

—  如何应对评审会上沉默的PO/客户/领导？

—  如何管理对用户故事很有想法的程序员？

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—  实战案例分析-项目管理案例

—  项目管理案例分析

—  如何应对干涉估算结果的领导？

—  如何应对孤独的计划者？

—  如何应对沉闷的每日立会？

—  如何应对冗长的每日立会？

—  如何应对每日立会上的“说谎者”？

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—  自组织原理与大团队敏捷

—  谁在管理团队中的个体？

—  从领导指令到自组织团队-敏捷生态系统

—  自组织团队的潜在问题

—  敏捷Scrum是怎样解决这些问题的？

—  敏捷生态系统

敏捷开发生态系统系列之一：序言及需求管理生态

敏捷开发生态系统系列之二：敏捷生态系统-计划跟踪 I

敏捷开发生态系统系列之三：计划跟踪II

敏捷开发生态系统之四：计划跟踪II

敏捷开发生态系统之五：关于敏捷生态系统的一次聊天记录

敏捷宣言：主义？价值观？口号？再谈敏捷生态系统

大团队/强分工下易受影响的生物

—  习惯性分工与事实性分工

—  大型团队：139团队模型（上）

—  人员构成

敏捷开发“松结对编程”实践之一：人员结构篇

敏捷开发“松结对编程”实践之六：大型团队篇|后记

敏捷开发与中医理论系列之二：古法教学

—  大型团队的计划会估算实践

—  大型团队的日常工作实践

—  松结对编程

敏捷开发“松结对编程”实践之二：计划与设计篇

敏捷开发“松结对编程”实践之四：日常工作篇

敏捷开发“松结对编程”实践之五：代码检查篇

敏捷开发“松结对编程”系列之七：问题集之一

—  大型团队的每日立会实践

—  Scrum of XPs

—  强分工团队：139团队模型（下）

—  Product Owner团队

—  策划团队/产品团队

—  强分工团队的计划会实践

—  强分工团队的每日立会实践

—  强分工团队的跟进过程

—  强分工团队的日常工作实践

—  敏捷开发的团队观

—  139团队的建立与绩效考核

—  不同位置的人选

—  按团队结构进行绩效考核

—  不同行业的考核差异

—  不同位置的非物质激励

绩效管理：软件开发团队的非物质激励机制

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—  组织级敏捷部署与绩效管理

—  敏捷团队绩效管理

—  谁来管理团队中的个体？

敏捷开发绩效管理之一：序言及“敏捷开发是否考核个人”

敏捷开发绩效管理之二：用中医理论管理团队及其绩效

敏捷开发绩效管理之三：个体动力之源——同行压力

—  敏捷团队的目标

—  从团队外部认识团队目标

敏捷开发绩效管理之四：为团队设立外部绩效目标

—  敏捷开发中的目标管理意识

—  执行与实施层面的敏捷实践

—  长周期开发：敏捷产品版本管理

—  长期产品研发Scrum结构

—  当我们成为“产品的主人”

—  客户群与商业步调

—  案例分析：组织级项目管理工具

—  Product Owner vs. Product Servant

—  敏捷开发中的产品版本意识

“迭代期内无变更”与敏捷开发产品版本规划

—  执行与实施层面的敏捷实践

—  敏捷产品线管理

—  为何没有统一方式进行绩效管理

—  案例：不同产品线的绩效管理

—  产品线绩效管理层次

—  敏捷开发中的产品线意识

—  执行与实施层面的敏捷实践

—  敏捷企业运营

—  一个真实问题

—  平衡计分卡 Balance Score Card

—  战略地图Strategy Map

—  个性化战略地图

—  化无形资产为有形成果

—  执行与实施层面的敏捷实践

—  落地

—  机遇：异次元空间的围城战

—  勇气：我，能！

企业文化：谦虚（谦逊，虚心）

—  起点：近在身边的问题

—  风险：惟绩效论

—  结束语：石头与雕塑

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