自组织团队理念和实践

1 前言

我加入Thoughtworks已经快两年。作为一名工作多年的程序员，在加入TW初期，对于公司的文化和做项目的方式并不是很适应。后来我和其他一些也是工作多年后加入TW的同事聊天，他们也有着同样的感受。最近参加完公司的CAC（China Agile Coach）培训后，对于这种不适应似乎是找到了原因。在TW的日常开发工作，都是由一个个敏捷团队来完成。敏捷团队同样也是自组织团队。自组织团队和我之前工作的命令型团队有着很大区别。其实不适应，主要来自从命令型团队过渡到自组织团队的不适应。

早在13年，我就开始接触敏捷。当时通过阅读大量书籍和文章，学习敏捷的知识，并且运用于工作中。自认为使用的还不错。但是今天看来，当年的我只是学到了敏捷的型，而没有学到敏捷的魂。之前我所运作的敏捷团队，是披着敏捷外衣的命令型团队。

2 什么是自组织团队

2.1 命令型团队

在谈自组织团队前，我们先看看命令型团队的特点。命令型团队的工作一般是由经理或leader派发，每个小的leader再次进行下发。真正执行任务的员工灵活度很低，一般都是被动的接受。并且需要经常向leader汇报，leader同意后再继续下面的工作。

在非自组织团队中，leader的角色至关重要，leader需要触及项目各个角落，并且试图掌控项目的方方面面。每个小leader也明确知道自己的职责范围，不会跨越自己的职责范围半步，在自己的职责范围内leader自己的小团队。而工作的真正执行者，完全是机械的完成派发下来的工作，并且对leader有较强的依赖性。

当有挑战性的工作出现时，大家会默认是leader的工作，而不会主动站出来。leader也自然而然的会去主动分析，然后任务拆解，再把工作分发下来。或者leader会分配xx去先进行调研，然后xx像leader汇报调研结果，leader再看下一步怎么办。在传统的团队模式下，任务都是一层层派发，每个人有自己明确的职责，每个人各司其职，等待上级对自己工作的指派。

2.2 命令型团队的缺点

通过上文介绍，其实我们可以看出集中管理式团队的一些缺点：

过分依赖leader 。其他成员主观能动性差。
任务执行者自由度差。
层层汇报，效率低下，决策链长。
虽然团队有统一的目标，但真实情况是每个人只盯着自己手里的事情。目标是leader来扛的。

相信上面这些缺点，你一定是身同感受。无论你是那个疲于奔命的leader，还是那个守着自己一亩三分地的团队成员。

23 自组织团队的定义

自组织团队就像一个个体，团队作为一个整体来设定目标，并为之实现。在自组织团队中，管理者是被弱化的。管理工作交由团队自身去完成。自组织团队具备如下特征：

团队为自己设定目标，并努力去实现。
每个人的任务应该自由认领（“拉动”）
自我管理和调整，而不需要时刻向管理者汇报进度

看起来定义很简单，但是要做到却很不容易，需要团队每个成员的努力，并且需要有经验的人来Coach。下面我们展开来看一看如何构建自组织团队。

2.4 自组织团队特点

自组织团队中，管理者不再发号施令，而是让团队自身去寻找最佳的工作方式。此时团队初期必然会出现效率的下降，因为团队需要试错，这是一个正常的过程。团队通过试错、磨合，最终会找到属于团队最佳的工作方式，效率自然会提升起来。

在自组织团队中，每个成员的灵活度很高。某个事项可能由 A 来 lead，另外的事项也可能由 B 来 lead。每个人都有发表自己意见、看法，提出自己方案的机会。具体是否执行，则是交由团队来决定。并不是通过向 manager 汇报，manager 再审批通过。因此，在自组织团队中，能够充分调动团队成员的能动性。owner 的意识会更强。

自组织团队的成员不会局限在自己熟知的领域，而是经常会跨出自己熟悉的领域，无论技术还是业务。每位成员都会有全局意识，并且每个人都了解团队在做的事情，而不是局限在自己的一小块熟悉领域内。

自组织团队的任务基于认领，而不是分配。因此成员对工作任务的责任心更强、更加主动。

总的来说，自组织团队是思想一致、行动积极主动、氛围公平民主、沟通透明、放权管理的团队。

3 走向自组织团队

上面我们了解了自组织团队的优势，那么如何让团队转型为自组织团队呢？下面从几个不同的纬度来分析应该如何去做

3.1 管理者

向自组织团队的转变，最先作出改变的就是管理者。管理者放权下去，其他团队成员才有机会自我组织，才会有自组织团队生张的土壤。否则一切都是空谈。

3.2 环境

自组织团队需要适合的环境才能生根发芽。否则只是徒有其表。我们需要创造利于自组织团队成长的环境。具有如下特点：
1、工作空间要保证随时随地能够开展小规模的会议讨论。
2、身边有便利贴、白板等工具设施。而非仅有电子工具。
3、团队有一定预算，可以在团队想要的方面支出。这样能够让每个成员都觉得自己是团队的主人翁，想法能够被支持。

3.3 团队文化

对于自组织中的团队成员来说，最需要具备的特性就是积极主动。这也就是自组织团队最重要的团队文化。试想团队成员如果都很消极，遇到事情没人愿意站出来，那么效能还不如命令型团队。如果每次站出来的永远是那一两个人，那其实和命令型团队也没什么区别。

在自组织团队中，要充分信任每一位成员。只有信任，团队成员才有可能积极主动的去做一些事情。只有信任，在做事情的过程中，才会积极主动大胆，即使暴露自己的弱点，甚至犯错，也不会因此受到嘲笑和职责。而是收获鼓励和宽容。

在彼此信任的团队中，成员才会觉得积极主动的做事情是安全的，而不是充满各种风险，要承担很痛苦的后果。当团队中的每个人都这么想，而且看到别的成员也是这么做的，那么就会形成良好的氛围，从而形成团队文化。新加入的团队成员，也会很快感受到这种文化，并且会跟随这种文化很快作出调整和改变。

如果对团队成员不信任，那么团队成员只会活跃在自己熟悉的领域，并且会逃避有挑战和风险的事情，只会等待leader去进行分配。

有些人会比较排斥积极主动的文化，而是习惯了在命令型团队中工作。当出现和团队文化不符合的成员时，我们需要对其进行改造，但如果不能成功。建议更换团队成员，确保团队文化的高度一致，不要让团队中存在两种不同的做事方式，这样会产生摇摆不定的情绪，阻碍团队文化的形成。

3.4 招聘符合自组织团队要求的员工

造物先造人，因此如何招聘和培养符合自组织团队要求的员工非常重要。对于应届生来说，还是一张白纸，能够自然的接受自组织的理论，并较好的融入。因此我们只需要针对应届生做专项的培训即可，他们往往能比较快速的融入到自组织团队中。

但是对于社招员工，由于在其他公司有工作经验，因此可能已经形成了一些工作习惯，并适应了命令型团队的工作方式。这并不是不能改变的，但是成本是一方面，改变的难度又是一方面。团队应该尽量招聘符合要求的员工。这并不是说我们只招聘以前也在自组织型团队工作的员工。只要其带有自组织特质，都是可以考虑的。

那么什么样的候选人是符合要求的呢？我总结如下几点：
1、技能熟练
2、乐于合作
3、主动积极
4、善于沟通

我们通过招聘技巧过滤出符合团队文化的候选人。然后需要让团队来决定是否愿意与其工作，而不是领导是否喜欢这位候选人。因为候选人是要加入团队的，只有团队认为和这位候选人能够舒服的一起工作，才是最重要的判断依据。

3.5 团队学习和分享

自组织团队很重视信息的共享，所以关于信息和知识的分享是经常会发生的。我们应该为团队的分享和学习创造有利的条件，比如每日站立会，就是团队内部共享信息的很好的机会。每日的codereview，也是每位开发同事了解团队提交代码的机会。

此外，当团队成员攻克了某个难题，或者针对某方面有过深入思考，管理者都应该鼓励其给团队进行分享。业务知识也应该经常分享，尽量让团队每个成员都能尽可能多的了解业务知识。

3.6 打造团队共识

自组织团队需要成员的高度共识，通过共识来指导自己的日常工作行为，而不是纪律。当然在自组织团队中纪律也是必不可少的，但核心价值还是要形成共识。自组织团队中，由于管理者的作用被弱化，这就好比大脑被弱化，如果四肢不能达成共识，而是各干各的，那么一定是效率低下的。并且可能各自的行为是相互矛盾的，最终乱做一团。这也是好多命令型团队转型自组织团队的担忧。

在转型初期，出现效率下降，一定程度的混乱都是不可避免的。只要我们通过上面几小结讲到的方式持续的培养自组织团队，最终团队会形成高度共识。当手脚各自都知道彼此在做什么，自己应该做什么，那么效率肯定会大幅超过大脑集中控制的方式。

4 总结

自组织团队所期望的是每个团队成员都有领导力，每个人在项目活动中都能主动来lead某件事项。决策、风险承担都是团队共享。工作中相互信任、鼓励，紧密合作。

自组织团队中，没有了管理者的舒服，作为知识工作者，能够充分释放自我的创造力，因此主观能动性会更好。这就是管理大师 Peter Drucker 所说的：“Knowledge workers have to manage themselves. They have to have autonomy”。