末日帝国——Agile公司的困境（5）

本文摘自《敏捷无敌》一书

在 Agile Corp. 中国研发中心里面，除了阿捷所在的 TD 项目开发组，还包括了负责传输业务的中间件开发组和负责底层协议的 Protocol 开发组，袁朗是 TD 的 PM ，中间件组的 PM 叫周小小。周小小长着一张苦瓜脸，一副苦大仇深的样子，基本上让人看了一眼就不想看第二眼，阿捷只在 Onboard 的时候被袁朗领着和他打过一次照面。 Protocol 的 PM 就是那个在阿捷面试时走错屋的粗心老外 Rob ，典型的美国佬，高高大大白白净净，自己座位前的个人小白板上不是记着“ Mr.Pizza ”和“ Subway ”的送餐电话，就是写着“ I'm on holiday from XX to YY. Limited access to my email box. please call my mobile phone to reach. ”。阿捷每当看着这老外背着旅行包心里就想着怎么差距就这么大呢，咱们社会主义假期还不如资本主义多。这三个 PM 都 Report 给 Agile Corp. 中国研发中心的电信系统解决方案事业部老大 — — Charles 李。说起这个 Charles 李，同组的大民告诉阿捷， Charles 在进入 Agile Corp. 中国研发中心之前曾经在 Simens 、 Motorola 等大公司供职多年，大家对他的评价早就达成共识，就是三个字：“稳，准，狠”。 Agile Corp. 中国研发中心的高层将 Charles 挖至旗下组建了现在的电信系统部，这不，短短不到两年的时间里，就带起来三只能打硬仗的 Team ，直接支持 Agile China 的 Sales Team 对中国市场进行深度挖掘。阿捷现在所在的 TD － SCDMA Team 就是 Charles 所期望的“尖刀连”，希望能够帮助 Agile 公司在中国的电信市场上生生地切出一块蛋糕。

提到 TD-SCDMA ，阿捷真是又爱又恨。爱的是阿捷从研究生那会儿就跟着导师搞 TD 的研究，研究生毕业之后直接进入一家颇有名气的国内电信软件公司，负责 TD － SCDMA 的软件开发，不同的是阿捷在学校做的是硬件方面研究，而到了公司则负责开发 TD-SCDMA 的软件部分 — —针对移动运营商的网管平台，并且最终成为这个 Team 的 Manager ；恨的是 TD － SCDMA 谈了这么多年到现在也没正式发一个牌照，阿捷原来的公司当初砸入重金组建的 TD 团队，到头来还是因为 TD 迟迟不能上马而被裁掉。

阿捷对当初应聘 Agile 时袁朗的一句话记忆犹新：“中国的 TD 更多的不是技术层面的问题，而是国家策略和政策的问题”。的确如此， Agile 中国凭借和工业和信息化部多年的良好合作，正努力想挤进 TD 厂商的第一方阵。作为 Support Local Marketing 的技术中心，袁朗这个 TD － SCDMA Team 被美国总部和大中国区 GM 寄予厚望。从 Headcount 到所需 Lab 设备的 budget ，袁朗的 team 差不多是整个 Agile R&D Centre 要风得风要水得水的香饽饽。尽管阿捷刚刚来了 5 个月，并且是这个香饽饽中的一员，但是阿捷却感觉其中有些地方不对，比如说项目管理和开发进度的控制。据说 Agile 中国很早就通过了 CMM/CMMI 5 的评估，不过，这都是单独的电信系统解决方案事业部成立之前的事情。所以当 Charles 在两年前组建电信系统解决方案事业部的时候，除了几个内部 Transfer 过来的同事以外，其他的 Employee 并没有太多的 CMM/CMMI 的经验。而且在 Charles 李看来， CMM 并不适合他的 Team ，其理由他也在他的 Staff Meeting 中多次和手下的 PM 说过： Agile 中国的电信系统解决方案事业部刚刚成立，人员和项目都还不多，而 CMM 的评审过多地注重了项目的过程，对目前的 team 并不适用，这是其一；其二，电信系统解决方案事业部早期的大部分项目都是从美国那边 Transfer 到中国的，其中很多项目在美国总部那边就没有采用 CMM/CMMI 的方式进行管理，咱们也就没有必要画蛇添足地在中国搞什么 CMM 了；其三， Agile 公司名声在外，电信系统解决方案事业部也不需要用 CMM 的名头来为自己招揽生意。

谈到这第三条，阿捷可是深有体会。当初在那个国内企业的时候，就因为中国很多项目招标，非要在技术标里加入什么软件开发企业的资质证明，如必须通过 CMM3 等。阿捷刚刚升任 PM 的时候就因为要和印度的某个软件外包公司去争一个国内 OSS 项目的标打得头破血流，结果还是因为 CMM 的原因被印度人打败。不过想想也是，国际上 CMM 认证最多的公司就在印度，印度人对 CMM/CMMI 的热爱远远超过了 CMM/CMMI 的发源地美国。在阿捷们这些中国的软件开发者看来， CMM/CMMI 简直就是为印度人量身定做的，印度公司在 CMM 上的投入和产出的确要比中国大很多。但是问题在于中国真的要成为像印度一样的软件大国吗？而软件大国就一定会是软件强国吗？阿捷并不否认 CMM/CMMI 的出现对于软件工程学上的意义，但这不意味着 CMM 就是万能的。虽然当初研究生毕业那会儿导师很希望阿捷能够接着念他的博士生，但阿捷并不认为被人叫做“徐博”会给他带来学术上多大的提升，而相反真正走到企业中去打拼、去检验自己所学的知识，阿捷认为才是务实的做法。

其实在阿捷看来，不仅仅是袁朗这个 Team ，周小小和老外 Rob 的 Team 也或多或少地存在问题。周小小是 Charles 早期建 Team 时从其他部门 Transfer 过来的那批老员工之一，凭借在 Agile 待得久、资历老，总算在阿捷进入 Agile 半年之前提升到 PM ，阿捷听周小小 Team 的同事们私下里说周小小最怕别人说他“没能力”、“凭资历”之类的话。在平时的项目管理中，周小小经常因为不敢做决定而让大家进行漫无目的的讨论。而且，在其所负责的项目中，经常提出一些非常不切实际的项目时间估算，这个时间估算通常不是简单的 Over Estimate ，而是非常非常离谱的。据说最离谱的一次是原本只需要 4 人月的工作，他愣是提出了 9 人月，自己还振振有词。所以周小小 Team 的同事们都并不十分认可周小小的管理方式，而周小小原来所熟悉的 CMM/CMMI 那一套在现在的 Team 中又不适用，弄得他现在很没头脑。

说到那个老外 Rob ，就更神奇了，据内部知情人士讲， Rob 年轻的时候就是一个典型的美国大男孩，玩滑板听摇滚开着轰轰响的福特野马在中学门口泡 Mm ，总而言之除了念书什么都喜欢，高中毕业就在美国加州一家 Outlets 店里做店员，折腾了两、三年之后刚好赶上 IT 热，在家苦读了一个夏天的计算机书籍之后就成为 Agile 公司 Palo Alto Site 的程序员了。之后经历磨难，从辉煌走向泡沫，从泡沫走向辉煌，终于在自己差不多 40 岁的时候成为 Manager ，而升任 Manager 的条件之一，是他必须先到中国用三、四年的时间带起一个 team ，把他在美国搞得那些 Protocol 的项目 transfer 到中国来。这刚好也满足了他儿时想到中国这个神秘东方国度看看的愿望，反正他只要按时给前妻交孩子的抚养费就 OK 了。说到技术，这老外还真有两把刷子，别看他没怎么正经上过学，凭借在 Agile 十余年的积累，不仅在 Protocol 上的造诣不浅，而且已经成为 Agile 为数不多的六西格玛的 Black Belt 。

阿捷发现 Agile 公司虽然推行了六西格玛，但收效甚微，原有的痼疾难以清除。首先，整个部门一直在 Break Even 的困境中挣扎，曾经有两个季度终于 Break Even 后，整个部门还专门拿钱出来庆祝了一番。真的令人费解，一个上千人的部门，不挣钱好像是很正常的事情，反而一旦挣了钱，不管多少，肯定是完成了不可完成的任务；其次，部门一直在呼吁不要对客户“ Over Commitment ”，而且还专门指定专人负责，但“ Over Commitment ”还是层出不穷，无法解决；第三，无论是涉及多个产品的大的 Major Release ，还是针对某个客户的小的 Enhancement ，虽然中间设定有多个 Check Point ，但 Check Point 常常不能按期通过，从而导致最终发布期限一推再推，从来没有一个项目不 Delay 的；第四，跨功能部门之间的合作问题很大，相互间的需求一直变来变去，各方的观点层出不穷，没有一个有效的机制来管理和控制这种变化，经常导致几个产品在最后的集成阶段因为接口不一致而出现问题，甚至有些产品需要推翻重来；第五，阿捷所在的部门是 Agile 公司内最复杂的一个部门，因为历史悠久，研发地点分布在全球 7 个国家 10 个 Site ，不仅仅有文化、时差的问题，更有研发流程不统一、需求管理混乱的问题。除此之外，阿捷还发现 Agile 公司里面的会议多如牛毛，这么说虽然有点夸张，但一个月下来所开的会议，会超过自己以前一年要开的会议，而且好多会议经常是会而不议，议而不决，决而不行。

这就是著名的 Agile 中国研发中心电信系统解决方案事业部在软件开发管理上的现状。其实不光阿捷这样的 New Comer 心里有数，像大民、阿朱这些 Agile 的老员工也都对此有着自己的看法。而且这两年电信的日子不好过，各大公司兼并的兼并，裁员的裁员， Agile 的市场地位也并不是那么牢靠了。国际上的竞争对手在技术上紧紧追赶，国内的厂商在客户关系和产品价格上已经屡次让 Agile 中国吃了苦头。如果说当年的 Agile 独霸天下，那现在的 Agile 已经日薄西山，而 Agile 中国研发中心更像是“最后的武士”，在努力维护着 Agile 中国的产品开发和质量的尊严。

本文转载自：本文节选自：http://blog.csdn.net/softwarehero/archive/2009/06/10/4256895.aspx

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