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《精益创业》是「Andrew 书房」推荐的第一本书。本栏目将会定期为你解读百度首席科学家吴恩达的个人书单。

在接受《赫芬顿邮报》的采访时 Andrew 提到阅读对于他的意义：

「我不知道人类的大脑究竟是如何运作的，但这太神奇了——当你阅读了足够多的书、或者与足够多的专家们交谈之后，当你的大脑中输入了足够多的内容之后，新法子就这样产生了。据我所知看上去这种事在很多人身上都发生过。」

「我阅读很多东西，我也花很多的时间与人们交谈。我认为最有效的两种学习和获取信息的方法就是阅读和与专家对谈。所以我在这两件事上都花了不少的时间。我的 Kindle 上有快到一千本的书，我差不多已经读了其中的三分之二。」

「如果你真的要想成为一个伟大的研究者的话，你得大量阅读。」

今天我们要一起读的书是埃里克·莱斯的《精益创业》。对于这本书，Andrew 的评价是：

「对 B2C，《精益创业》（The Lean Startup）是我非常喜欢的一本书。这本书从比《跨越鸿沟》更窄的范围入手，但给出了具体的快速创新策略。这本书的范围有点窄，但在提及的那些领域，它讲的非常棒。」

《精益创业：新创企业的成长思维》（The Lean Startup）

埃里克·莱斯 著，吴彤 译

现在我们的面前有这么一项任务亟待完成。

新闻邮件要被装入一个个信封中去，每个信封都要写好地址、贴好邮票、封上封口。我们该如何完成任务呢？

一个小女孩认为，我们应该按照流程来办事，先把邮件都折好，一个个塞进信封，接着在一个个封信口、一个个贴上邮票。而她的父亲认为，应该每次装完写完一个信封再进行下一个。父女决定比赛谁能更快装完信封。

如果是你？你支持谁？

这个例子在《精益创业》第九章中被提及，出自詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）的《精益思想》（Lean Thinking）。书中告诉了我们比赛的结果——父亲赢了。

这个结果在你的意料之中吗？那下面，让我们暂时搁置这个故事，文章的末尾会给出解答。

成功是一种程序，成功是可以习得，可以传授的。

在我们通常的认识中，「创业」是一个充满着灵气和动感的词语，每个人的成功案例夹杂了能力和机遇，充满了种种确定或不确定的因素，因而对于成功者的经历，我们只可局部借鉴，却无法效仿和复制。在引言部分里，作者莱斯（Ries）也承认自己曾经有过创业失败的经历——怀揣着梦想和热情，对励志故事和成功人士充满憧憬，却在现实面前一败涂地。必须承认，一直以来，我们读到过的创业和励志故事都不够务实，这些故事仿佛因循着小说电影般的叙事模式，但在该详细讲述的地方却开始进行奇怪的蒙太奇式的拼贴跳跃。对此，《精益创业》想讲述的显然是另一个故事，以及另一个思路。

《精益创业》的关键词是「行之有效」，它不再讲述千奇百怪的个案，而是给你提供了真正落到实处的程序。莱斯认为：「我从自己的失败以及他人的经验中认识到，正是那些乏味的琐事和细节才至关重要。新创企业的成功不在于优良的基因，或生逢其时其地。它可以因为遵循了正确的流程而获得，也就是说，成功是可以习得的，是可以传授的。」

一直以来我们认为「创业」充满激情和创意，而「管理」因循守序，刻板沉闷，莱斯觉得这个成见需要打破，因为「创业即是某种形式的管理」。

很多时候，创业者们并不缺乏创新的概念，或是出色的业务能力，对于新创产业发展过程中的各个环节他们也早有所觉悟，但是很多时候他们还是难以取得成功。问题的关键在于他们的创新「缺少一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就」。

而「精益创业」的模式就尝试着为你提供这样一种程序和方法论。

精益创业的关键要素：开发—测量—认知。

用「实验」证实认知，成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。

在这一部分里，莱斯一直为人称道的「精益创业」方法论终于呼之欲出。那么这种方法适应于哪些创业人群呢？作者给出的「新创企业」的定义是这样的：

「新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。」

紧接着，定义中的「机构」「产品」「不确定性」各个部分被拆卸下来进行详细解释。我们可以发现，这本书中讨论的范围很大，所有新创类的工作都被涵括进来，不管你是白手起家的创业者，还是大公司中的新创团队，只要你们面临新创企业所面临的不确定性，都可以使用精益创业的方法。而正因为新创企业的不确定性，过去的那些标准的预测方式、阶段性目标，和系统的商业计划都不实用于新创企业，必须应有新的办法来对创新活动进行管理和规划，从而达到可持续的创新。

因此莱斯认为，我们需要「在精益创业的模式中，重建『学习』的概念」，而这就是他眼里的「经证实的认知」。莱斯讲述了自己早年创造一个为用户提供虚拟人像和通信服务的产品 IMVU 的例子。许多创新团队憧憬这样的创业模型——经过头脑风暴产生的完美产品雏形，180 天的熬夜编写代码，产品一经推出就收获好评——填补了行业的空缺，快速获得用户……但很可惜 IMVU 的故事没有按照这个脉络发展。IMVU 团队好不容易研发出了产品，却发现用户寥寥，在和潜在客户讨论的过程中，团队成员了解到了为什么用户不愿意把现实生活中的朋友介绍进来——他们更想在这个平台里结实新的虚拟朋友。谁也不能保证战略假设完全正确，谁也不知道谁是客户、客户需要什么，有的时候可能一开始大方向就错了，客户可能完全不需要这件产品、这个功能。莱斯在这件事中得出的结论是「在这几个月中，我们所做的若和学习认知无关，便是一种浪费，了解顾客所需之外的任何努力都可以不要」。

那如何培养这种「认知」？无疑是通过实验。在莱斯的创业历程中，他甚至使用了这样的方法——在进行某一个网站改动时，新客户被分成两组，一半看到的是原网站，另一半人看到的是新版网站，观察这两组新用户的反应，由此决定是否要继续改动。通过这样不断的实验，一次次细小的实验结果的积累，莱斯认为最终能够「使企业愿景和顾客接受度相配，有系统、有步骤地找到要开发的东西」，从而产生更为优秀的产品。

本书作者埃里克·莱斯。

在第四章中，莱斯用惠普公司全球社会创新部门总监卡洛琳·芭林（Caroline Barlerin）在惠普公司内部推广员工志愿服务的例子详细地讲述了整个流程和用户推广方法。这个方法有点像我们通常所说的抽样试点，先发展一批早期用户，给予他们所能够有的最好的用户体验，观察下次活动时的用户保留率，以及调查他们是否有介绍新用户加入的意愿，在此基础上深度了解他们对产品的真实需求和感受。

与此相反的，现在许多创业机构的问题在于，他们在搞清楚用户到底需要什么产品之前就把产品做出来了。而事实上产品本身或某一项功能，即便再有独创性，用户如果不需要，该产品或功能也没有价值。因此工程师并不是要将产品经理的设计变成现实，而是在此之前要确保用户需要并会购买这项业务。莱斯在介绍了柯达的网上业务柯达影廊（Kodak Gallery）的例子，柯达影廊的产品副总裁马克·库克（Mark Cook）提到「成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题」。

同样的程序甚至被运用到了印度的乡村洗衣服务公司和美国消费者金融保护局的电话处理中心，并且事实证明，这种程序卓有成效。所以切记，在获取「经证实的认知」之前，切莫投入过多的精力和金钱去按自己的揣测追求完美。打磨产品，是一个和用户一起在互动中完成的过程。

不断试验，反馈循环，放弃没有直接用处的一切功能、流程和努力，只检验你想检验的内容。

在这一部分中，莱斯介绍了自己理论的精髓，一言以蔽之就是「最小化可行产品」（minimum viable product, MVP）的概念和「开发—测量—认知」（Build-Measure-Learn）的循环。（这里的 MVP 可不是最有价值球员）这两个概念的联系是，将前者 MVP 推入后者的循环，最重要的是，要尽量使这个循环加快。

对于年轻的创业者来说，我们太容易陷入这样的误区——希望一次性获得成功，闭门造车。但是更多的经验告诉我们，成功从来不是一劳永逸、一次到位的。如果在真正创造出成功的产品之前注定要经历失败，那我们希望的只能是因失败而产生的更新周期不断加快，在更新过程中的浪费尽量减少。成功之前，我们宁愿快速、廉价地多次失败，而不是对错误后知后觉，等到无法微调的时候推翻一切。这不仅是对时间、精力的浪费，也是对宝贵的创业激情的浪费。

那么到底什么才是「最小化可行产品」呢？我们的眼前仿佛出现了简陋的网页页面或是不断卡壳和闪退的 app 程序，但这并不是所谓的「最小化」。这种「最小化」要求虽然用最简单的方式，但却尽可能地表现出你产品的特征和价值——你需要表达出你想奉献给用户的是什么并供他们判断。即在开发「最小化可行产品」时，「放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程和努力」，只检验你想检验的内容。

比如当你的产品卖的并不是新颖概念而实打实的强大流畅的用户体验时，先不要急着动用技术精湛的工程师把产品加班加点地做出来，万一用户不想要这个产品怎么办？Dropbox 公司想做一个文件共享程序，这个概念一点也不新鲜了，我们大概有一百种方法共享我们的文件给别人。于是首席执行官德鲁·休斯顿（Drew Houston）做了这样一件事，他拍了一个 3 分钟的小视频，在视频里介绍了产品未来将产生的强大功能。最终他成功地做出了这项产品——不过是在产品公测版等候名单因这个小视频在一夜之间增加 7 万人之后再做的决定。而现在，Dropbox 是身价超过 10 亿美元的大公司，尽管他们的产品仅仅是用来分享文件。

在产生 MVP，将它推入「开发-测量-认知」循环之后，新创企业还需要做的，就是使用一种新的方法进行「核算」。在这种核算中，数字是否稳步上升不再能说明一切，传统的核算框架不再适用，而应使用新的核算方式——「创新核算」。新创企业可以在推出 MVP 后收集项目初期的基础数据，接着对产品的价值进行假设，并设计相关实验来验证假设，这个步骤构成了项目的「基准线」，之后新创企业需要做的就是根据实验结果不断地调整引擎，并在恰当的时候思考转型的问题了。虽然有了这样的核算模式，但这个过程仍然是一个漫长的积累过程，如何判断和把握转型时机也是极为重要的。此外，新创企业的核算中还可以引入「同期群分析」（cohort analysis）等有趣的方式来确保新创企业对自身拥有冷静的认识，而不至于被各种「虚荣指标」所欺骗。

不断试验，反复循环，快速反应。

读到这里，你还记得文章开头的那个小女孩和她父亲的比赛吗？装完一个信封再装下一个，这个过程在精益生产中被称为「单件流」，人们普遍认为，这种流程比较快的原因是它发挥了小批量的效益。假设在流程中出现了什么问题，例如信封需要替换，新闻邮件的折法不对，「单件流」的流程能让我们迅速察觉问题、及时调整，从而避免大规模返工，节约资源。而通过上面的介绍我们仿佛更加能够理解「比赛的结果」，以及在实际问题中融入精益思想所能带来的思考。

改变世界的工具

「精益创业」使用的概念最早来源于日本丰田公司的「精益生产」概念，是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。这种思考方法不但有利于提高创新企业和创新产品的成功概率，还有利于消除浪费。

李开复为这本书做了序，在序里他高度概括精益创业的模式：

「目标顾客→小范围实验→反馈修改→产品迭代→获得核心认知→高速增长」

他提到，Facebook、Instagram、Pinterest，甚至国内的微博、微信，还有他自己的豌豆荚，都使用了这种精创的程序。

有人说这本书中的理念「将推动人类创造下一轮工业革命」，也有人说「每个创业团队都该停下来看看这本书」，甚至有人在推荐语里写「帮你自己个忙吧，阅读吧」。

吴恩达认为，创新和创造的能力都是可以通过学习获得的，一个聪明又足够投入的实践者，在正确方法的引导下完成模式识别和组合创新训练，就可以获得这些能力。《精益创业》给出了快速创新的特定策略，是创业的另一个思路。

莱斯本人是这样说的「精益创业运动旨在确保我们这些渴望一展宏图的人，拥有适用的工具来改变世界。」所以如果你的头脑中有一个好点子，你又有一个扎实的团队的话，麻烦帮帮你自己，快拿起这本书吧！