六人带动团队用户体验度量衡

前言

业务团队的合理体验度量衡可以在前期统一设计方向和统一设计思路，中期可以不让设计实施方向跑偏。后期可以结合相关业务数据查验设计效果。那怎么确定合理的体验度量衡怎么确认呢？接下来结合我们团队的案例来进行分享，希望能给与大家帮助。

背景

当时产品从行业基础期到行业成熟期，在行业基础期间主要是项目快速搭建功能，从而忽略到了用户实际的体验。进入到了行业成熟期之后，客户数量增长逐步减缓，所以增加用户的续约率就成了业务发展的下一个发力点。

团队评估

参与伙伴

参与伙伴分为固定伙伴和协同伙伴。

固定伙伴

一般指是由3位产品经理和3位用户体验设计师组成，通常会有一些提前的培训（包含了产品的基础知识培训，指标拆解方法培训，figama软件的培训，调研方式的培训等等）。通过基础知识的培训之后，就和流动人员开始进行开会沟通跟客户相关的产品的指标，设计师通过相关的产品指标来拆解设计指标。

协同伙伴

流动人员一般指的是产研外部的人员，例如：市场，客服离着客户近的伙伴。一般离着客户的近的伙伴更能直到客户的需求到底是什么以及到底哪些参数与定的业务相关。通常流动伙伴能够给我们更贴近用户的的意见，能让我们的讨论到最后能够落地而不是浮在天上。

业务评估

不是所有的业务都考虑做评估，能够评估的业务必须保证ROI产出对团队/对产品有更大的价值也同时具备可行性，我们从以下的几点来进行判断：

当前重视程度
是否有可行性的执行目标
业务涉及到的用户有多少

评估时间

常规的以一个季度为一个周期判断，以周为一个季度的话无法准确判断效果如何，以半年为一个季度有可能导致效果不佳而导致了资源浪费。

在日常的时候也会以周报的形式进行汇报，以减少在这个过程之中的资源浪费，保证最后的ROI最大化，减少决策损失。

评估地点

需要提前约定会议室，在隔离期间比较麻烦的伙伴需要做线上办公流程，需要提前发起会议邀请沟通好。

如何确认指标

这里拆分为2个步骤，基本的思路是OKR，由上面下达的长期业务指标，通过主动/被动用户调研来和长期的业务指标相关的用户行为进行拆分。

以我们产品为例：我们当时的业务指标是提高老用户的续费率，通过了老客户客户的走访之后，发现很多老客户在决策是否续费时候有2个决策因素：

各个中层主管的推荐
以及产品是否能够给生产带来效益

针对2个指标进行判断业务判断，经过团队讨论后发现第二点可以通过数据概览就进行直观展示，相对来讲各个主管的推荐可以转化为可执行的目标以及涉及到的用户范围比较广，是可以选择作为评估的指标。并给与业务目标报告。

目标执行

在确认需要评估的业务目标之后，产品和设计需要既定的指标进行拆解。改版前需要做一次用户调研，方便全量上线之后需要来做对比，也是在执行中可以统一目标。这里协作的时候，需要大家有过关于用户体验度量衡有一定的认知。

验证指标与复盘

全量上线之后，通过主动和被动方式调研之后。进行数据清洗，清洗掉一些情绪宣泄类/不合理/无法实现的反馈。通过专业的工具（风火轮与浩客）相结合进行最后出一份报告。

复盘会上要把改版前后的的数据进行比较，并且把改版前后相同的（控制变量法）用户的反馈进行对比。找出下一个阶段的优化问题，并总结

这段时间内团队发生有什么困难？
发生的原因是什么？
怎么解决的？
后期要怎么防止这个问题？

形成sop

当多次尝试6人体验团队通过全部流程多次并且形成了成熟的系统后，并形成SOP文档（后期可以优化）。方便后期与协同同学或者是新加入团队同学能够快速学到工作流程，能够快速融入团队。

一点点总结

业务体验度量衡需要产研团队与其他部门进行协作，才能让指定出来的体验度量更能够帮助业务的发展。在制定体验度量的时候，尽量贴近与业务才能达到让产品优化效果更好。