“O2O到家业务”市场的不断放大，让线上购买逐步成为了刚性需求，尤其在疫情之后，获得关注和增长前所未有。这项可能“取代冰箱”的到家业务，被业界普遍认为未来具备巨大的商业机会。

为了求证这一未来趋势，苏宁零售技术研究院广泛调研，深度访谈了十余位国内头部“到家业务”平台的选品、供应链、物流、技术等环节负责人，分别针对商业模式、订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约等行业核心问题，进行了深入探讨。

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如何让“商品供应链”成为竞争力？

王俊杰

先和大家说个案例。

今年初，罗永浩开始直播带货，首秀销售就突破了1.3亿元。之后他屡创佳绩，也开始收到直播界的挑战，其中，最有名的一个主播叫“衣哥”。

“衣哥”表示，会不计成本向罗永浩发起挑战，如果输了，就把直播1.3亿音浪收入全拿出来，买车给当地人结婚用，赢了，就送粉丝一万件衣服庆祝。结果“衣哥”输了，买车兑现承诺。

不过这也成了他从娱乐主播转型直播带货的开端。他用3个月，涨粉628万。双十一直播带货5场，以超1700万粉丝数，创造1.95亿销售额，成直播平台销量第一。

业界针对他的成功有海量分析，其中几乎都提到了高单价商品、低价商品引流、“大叔粉”贡献核心购买力、平台及私域流量运营、垂直IP影响力、独特的个人定位以及商品供应链的良性运作。

一定程度上说，电商零售在很多方面都有“万变不离其宗”的共性。我今天要讲的“商品供应链”同样涉及到了“商品结构的设计”、“供应链的搭建”以及“指标数据的管理”等问题。

在“O2O到家业务”的开展中，商品结构，决定了零售企业的“到家业务”将向用户展示什么。基于苏宁零售技术研究院的调研分析，我认为，经营者要尽可能精简门店SKU，侧重高毛利率的商品，找到可以引流带复购的商品类型，如餐饮，去精耕细作。

搭建商品结构的流程，首先是品类结构。我们经过调研，给出了“生鲜占59%、杂百占20%、自营餐饮占16%、招商餐饮5%”的占比建议，这也是当下“到家业务”被市场普遍接受的商品占比。而在经营中，侧重毛利率高的商品，避免需求不旺、销量不佳的长尾商品，避免因质量问题使客户流失等为主要策略。

“到家业务”的机会点是伴随发展不断衍生的。比如，在门店中，半成品菜、熟食、面点等，往往十分吸引人群，因为与用户的日常生活密切相关，容易建立粘性和复购行为，所以成为了引流的关键。餐饮用户的复购率高，同时毛利率也高，它就具备了一定的机会。

不过，餐饮需要精细化设计。将“到家业务”中的餐饮品类，定位为用户家中的冰箱，可以提供一日三餐的菜品。按照家里正餐的需求，这里设计了很多的选择，有蔬菜、半成品、熟食、主食等。如果是家庭的宴请，也有冷盘、小炒、汤羹、点心，还能准备几个大菜。

值得一提的是，对于商家来说，这里面的“半成品菜”是有差异化发展机会的。试想只是卖生菜，毛利率可能很低，但如果搭配黄瓜、西红柿和沙拉酱，做成沙拉半成品，毛利率就会升高。而且这类菜品，可以随着时节的变化而调整。

通过访谈，我们也发现，“到家业务”做餐饮商品有两个值得注意的点：

一个是商品的宽度。餐饮菜品的SKU覆盖程度越高，用户越容易产生粘性，商户的机会也会增加。如果用户多是单身或小两口，他们会消费半成品菜、熟食，那就要考虑把这个群体覆盖。要是还想把一家三口、祖孙三代也覆盖进来，那么就要满足需求，提供更多的生鲜品类，放大品类的差异化。

一个是商品的深度。餐饮菜品的口味，与蔬菜、水果的新鲜和有机一样，是对销售、平台竞争力有影响的因素，加强菜品的口味，并且利用本地供应链，强化它的地域性，就是我们理解的深度。

换言之，一个商品的宽度和深度，在经营上去理解，就是所谓的差异化战略和本地化战略。

就两个战略展开说。

差异化战略，就是追求自己的特色，尤其在平台竞争激烈的环境下，用户替代选择成本很低的时候。苏宁零售技术研究院调研发现，即烹、即热、即食餐饮被认为是热门趋势。也就是，随着人们消费观念的发展，站在“到家业务”用户实际生活的角度，有针对性的开发定制，提供便捷、有品质又时尚的食品，将会成为一种趋势，也因此会形成差异和竞争力，带动其他杂百和生鲜销量。

做这样一个判断的背后逻辑，一方面是基于不同用户群体，对于产品的需求不同，有希望健康养生的、有希望便捷省时间的；另一方面是基于不同产品背后的利润水平。

很显然，这一趋势将产生不同的产品、用户和利润水平。即烹商品，偏重安全、健康、养生，用户年龄偏大，商品毛利率较低；即热商品，产品不必过多加工，兼具便捷和风味，用户是不想做菜、对价格相对不敏感的人，商品有较好的毛利率；即食商品，产品不用加工，开袋即食，用户是“到家业务”的忠实追随者，复购率高。我认为，即食商品要做差异化，并且在别的地方买不到。

在具体场景中，差异化战略如何实施的呢？我举一个家宴的例子。

之所以叫家宴，一定是聚齐了家族中的老小几代人，对“到家业务”品类的“宽度”和“深度”要求很高。餐桌上，会有冷盘、小炒、大菜、汤煲、主食、甜点、水果等，要实现一站式的购买，并尽可能节省加工时间，同时保证口味照顾到每个人的喜好，就需要设计不同的原材料菜品、半加工餐食、即热、即食菜品等彼此搭配。

试想，要把炸猪排作为一道菜，如果是自己操作，就有买肉、切片捶打、腌制调味、裹上蛋液和面包糠等等流程，工序复杂繁琐。而半加工的猪排，只需热油下锅炸就可以，不仅容易操作，口味也可以保证，何乐不为呢。

本地化战略。餐饮类的商品，是有强烈地域特色的，不能用一套产品打天下。本地化战略有两个考虑，一方面是利用本地供应链，连接出一个本地化的美食地图，把当地用户服务好；另一方面，本地化的半成品，还能作为地产美食向外推广。

当然，要让本地化战略形成竞争优势，还是需要一套“组合拳”。还是以新鲜菜品为例，我认为：

菜品定位：要主打新鲜。本地供应链、当天配送，有时令性强、保质期短等特点；

更新频率：按时令要求，每个月上新、下撤的菜品数量20-30个；

供应要求：在当地的不同区域搭建供应链。有两点特别说明：一是可以保障当地正宗的口味。研发人员要和供应商共同开发产品，选择食材。比如在南京开发盐水鸭，在成都就要开发甜皮鸭。二是可以确保食材的新鲜，因为是通过区域的供应商，将食材配送到平台大仓。强调区域性，也是为了适应不同地域的口味差异；

研发团队：建议商品研发团队要尊重当地化，在当地培训、让当地人开发当地口味，厨师、研发人员和供应商密切合作；

区域范围：“到家业务”可尝试让3公里1小时生活圈的商家入驻，丰富和提高本地化的商品服务。

一场新冠疫情，让半加工食品销量飞涨，开始被消费者认识和选择了。但如果因为这样的需求就迅速开展规模生产，又可能遇到问题。比如三明治，面包和内馅是不同厂家供货，万一一家没货，这个产品就无法生产了，至少这种口味的三明治就没有了。

苏宁零售技术研究院的访谈和调研中，业内人就提出将这类食品的生产IP化。具体做法，比如和一些知名餐厅或厂家合作，定制只有我们的“到家业务”平台才可以买到的商品，以此来提升用户粘性和商品的IP辨识度。

也就是说，我们做“到家业务”的商品供应链，要实现个性化、定制化的产品。当中，我认为半成品是个机会点，符合年轻用户需求，也能减少损耗。另外，小包装、小容量的针对年轻人设计的商品，也有很好的机会点。

“到家业务”平台的发展不只给零售提供了新的渠道，也扩宽了零售产品的范畴。以前我们讲到家，是商品的到家。现在讲到家，还包括了服务到家。

比如在门店周边的3公里范围内，筛选提供优质服务的商家，与他们谈合作，通过赠送卡券促进消费的方式，帮助他们引流创收，也可以推动我的“到家业务”，增加复购。如果本身就是多业态的大型零售商，那么开展“到家业务”，我就建议与其他业态全面打通。

以上谈到的，都是针对商品的设计和实施判断，决定这些可以发生的前提，是采购。一般来说，生鲜采购的采购模式，通常是腰尾部小品类商品通过经销商采购；大品类商品可以产地直采。

以某知名生鲜“到家业务“平台直采车厘子为例，在选品采购环节，要派人到智利，通过大使馆与当地政府接洽，找到最好的产地或供应商，预估未来一年的销量，来提前半年到一年预定；在物流运输环节，第一批采用空运，第二批就转为海运，降低成本；在到货分销环节，自身“到家业务”平台销售一部分，在上海、北京等核心城市批发市场，如新发地，进行ToB批发。

这个过程中，必须要坚持标准化的操作，其中包含了选品、运费、采购、检测、包装、协议等方面的标准规定。

1、选品标准：涉及生鲜商品的大小、重量规格，要求相对一致，由上游供应商按标准拣选、包装；

2、运费支付：到达城市仓前，物流费用、服务由供应商承担，采购价包含运费；

3、采购标准：包含基础标准：物理、化学、规格标准；高级标准：种植、采收、供应商（储运、展陈条件）、安全标准（农残等）；精细标准：包装、需求特征定义（成熟度、营养、甜度）、解决方案等；

4、检测标准：根据国标，要求供应商通过实验室检测设备，对甜度剂、激素、农残等进行检测，对超标的产品进行拦截；

5、包装标准：明确平台对于包装的规格要求，规定供应商或包装厂，在进入城市仓按标准包装；

6、协议标准：成本的基本构成包含“进货净价+损耗率折算价+到仓运费”。其中，不同品类中有一个平均损耗率，这一点要和供应商在供货协议中确定。

为什么说标准是必须要坚持的？以前我们进超市买东西，很多食品是散装的，可以挑挑拣拣。到了发展“到家业务”的阶段，商品结构整个实现了升级。同时，用户开始聚焦在年轻族群，他们的生活方式是可以接受标准品的。比如，我把两个苹果单独包装，标注出产地、成熟度、甜度、重量等，甚至建立一个品牌，这类商品很容易被年轻人接受，侧面也帮助了卖家减少损耗，方便运输。

和之前讲过的“O2O到家业务”商业模式、订单流量环节一样，在商品供应链环节上，规范数据报表、制定KPI指标是必不可少的。

数据报表不仅记录了供应链环节的重要核心数据，它还联系起所有的参与者、理清发展目标、给予明确的方向。跟大家分享几个核心的指标，它们可能不一定复杂，但非常重要，关系到是否能够把“到家业务”真正做好。

第一个，是商品指标，需要关注的是动销、售罄/缺货、安全库存、补货、配送时效、商品重量、客诉、毛利等。需要特别说明的是，预测选品和补货需要根据实际销售量、气候、假期等现实因素，来制定动态补货模型，从而对动销做出预测。这里面有两个原则：1、售罄率不能过高，即不能错过销售机会；2、动销不能出问题，即滞销会导致损耗过大。

第二个，是用户指标，重点关注的是拉新、留存、转化、复购等数据。如果有一些地区性的广告投放，投放ROI的监控数据，也可以形成管理。

这样一份报表，及时更新、提供给高管决策参考，并在所有相关部门实现维护和共识，那么以数据驱动管理、以数据驱动“到家业务”各部门的良好协同，实现漂亮的业绩回报，便不是难事了。（回复“苏宁技术研究院”公众号“到家业务”阅读系列报告）

苏宁零售技术研究院研究员罗海棠、池曙强、郭永慧对本文亦有贡献。

【前文回顾】O2O到家业务系列报告

1、布局的起点，选对商业模式很重要

2、如何从线下拉流量，盘活新老客户

【发布预告】

O2O到家业务：门店履约、配送履约等方向研究分享近期陆续发布，敬请期待！

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1、“到家业务”如何从线下拉流量盘活用户？

2、“O2O到家业务”的布局起点：商业模式

3、苏宁传统零售业“数字化转型”经验分享

4、创新综合零售体验店，如何跨界选品？

5、《5G零售行业应用白皮书》（附下载）

6、苏宁30年门店数字化发展心法与实践

7、房产在线交易，未来四大核心竞争力

8、线上开盘，地产开发商的新战场

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