实例教学：如何与下属进行绩效反馈

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绩效评估过程中，经理如何跟下级进行绩效反馈对话？很多经理的沟通，往往由于技巧掌握不当，导致谈话失败，不仅没有效果，甚至有反效果。今天就让我们看看一些经典的对话实例，从案例中来吸取谈话的经验。

绩效评估实例

让我们来看看经理在绩效评估期间与员工谈话的一个例子。下面是同一个例子的三个版本。比较语言和行为的不同，以及它如何改变最终结果。

一个适当的评估例子，有混合反馈
“我们可以从审查开始，看看本季度你的每个项目进展如何。这听起来可以吗？
首先，你在过去四个月里所做的每个项目都达到了预期的期限，并且都在预算之内。我看到这里有一个项目甚至提前了。他们都成功实施了。
你做得好非常好，你已经成功地达到了ABC公司对项目经理的预期标准。让我们来看看你可能会进一步发展你的项目管理技能的几个领域。在项目A、B和C中，一些团队成员表示，他们不确定在前几次会议上开始工作的内容，并觉得他们参与任务的时间有点晚。
当他们试图在后来的会议上表达这一点时，他们觉得有人对他们有敌意。对于即将到来的项目D、E和F，有什么办法可以让团队成员更快地投入工作？能否在项目启动前完成更详细的任务规划？”
小结

这个例子消除了第一个例子中的错误，并将其放在一个更具建设性的角度。

考核开始时，让员工参与进来，让他们觉得自己是过程中一个有价值的部分。考核者将重点放在可衡量的结果上，例如每个单独的项目，而不是广泛的、毫无根据的概括。积极的一面是评估的重点。通过提及员工日常工作中的具体事件，以建设性和中立的形式提出需要改进的领域。员工有机会解决这个问题，并为他们的自我发展意识作出贡献。提供建设性的解决方案，使员工对他们下次可以做得更好有一个清晰的概念。一个不恰当的负面评价例子
“让我们来谈谈一些问题。谈到新项目的开始，你从来都是积极主动的。事情留得太晚，而且经常有抱怨。
我听说，在项目会议上，你的态度一直不太积极。你现在家里似乎有事情，但它们不应该侵扰你的工作。
” 小结这个例子很极端，但它传达了绩效考核中可能出现的大部分错误。

考核以否定的方式开始。事实证明，从积极方面开始可以为评估定下基调，并帮助员工感觉更容易接受反馈。考核者用消极的、指责性的语言说话，并将评估建立在假设而不是衡量事实的基础上。考核需要建立在衡量的事实基础上。考核者使讨论变得个人化；绩效考核应该集中在员工对工作的贡献上，而不是关于个人的个人。像 “你是 “或 “你总是 “这样的短语是对员工的概括；绩效评估需要的是对特定工作任务的具体贡献。针对表现不佳者的适当考核例子
“我今天想和你谈谈你在上一季度的表现。看了看这里完成的项目时间表和项目汇报，我发现五个项目中的每一个都启动的很晚。
团队成员报告说，他们很难获得开始和完成任务所需的资源和信息。每个项目的交付时间都晚了一周或更多，并且有相当大的预算蠕动。项目A超出了40000元。例如，项目B超出了54000元。这些预算超支并没有得到授权。我认为我们真的有潜力扭转局面，我真的希望看到你成功。
项目经理的角色要求你按时启动项目，确保你的团队成员有他们需要的资源，任何预算问题或延误都要与我或其他经理讨论，这一点至关重要。
对于这个月即将开始的项目，我希望你在任何项目启动前一周起草一份项目计划。我们可以一起看一下，并找出可能存在的差距。对于如何提高项目的准时性或项目运行的有效性，你有什么建议吗？”
小结

这个例子涉及到一个似乎正在挣扎的员工。不幸的是，评估者有很多负面的反馈需要处理，但他使用适当的语言、语气和例子成功地做到了这一点。

反馈没有使用指责性的语言或语气，也没有把重点放在个人身上。这一点在绩效评估开始时引入话题时尤为重要。指责性的语言会让员工感到不舒服、不安或防卫，并为审查的其他部分定下错误的基调。评论应该保持在员工的工作上。评论是建设性的和具体的。考核者使用有证据的具体例子来解释不良表现，而不是做一般的、没有证据的评论。笼统、宽泛的评论，如 “你的项目有很多问题，总是迟到”，是不公平的，因为它们不能被证明。这种语气也会造成敌意，无助于员工解决问题。考核者提供一个关于改善情况的积极评论，同时也提供一个改善业绩的具体解决方案。绩效评估的重点是激励和帮助员工，而不是削减他们。考核者要求员工对如何解决问题提出意见。这将使员工更多的参与到他们的技能发展中，并以积极的态度结束负面评价。夸大评估的例子
“我不认为我们今天有太多可谈的，因为一切似乎都很好。你的项目总是在预算内按时完成。我相信你和你的团队做出了正确的决定来实现这一切。在项目管理方面，你和我的想法绝对是一致的。继续保持伟大的工作。”
小结

这个例子看起来像一个完美的绩效评估，但它实际上是一个如何不合适的例子。

这种反馈掩盖了有关员工实际工作的任何细节，而是提供了关于一切都很好的模糊、夸张的评论。反馈需要提到具体的事件。任何提到团队中的麻烦都被忽略了。绩效评估需要在绩效问题日后变得严重之前讨论这些问题。考核者将员工与自己进行比较。这可以被称为 “光环效应”，即考核者允许员工的某一方面影响他或她的判断。人无完人，每一次考核都应该提供某种形式的改进，让员工可以努力实现，无论是磨练技能还是学习新技能。
通过 Tita 绩效宝，我们能全方面进行绩效对话。在即将到来的春季，Tita 将支持企业将绩效面谈的记录基于线上去追踪，帮助未来员工绩效的追踪和改进。

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