转：如何跨越“说”与“做”的鸿沟？

个人理解：
知行合一。想到和得到之间，还要做到。
说：重视案头工作，主要体现在书、手册、会议与相关资料上；将谈论、撰写与分析作为中心工作，过多的时间、精力浪费在开会、准备报告、进行演示上。
什么对行为有指导意义？
第一印象，你能立即辨明的就是一个人的谈吐如何。
使人显得聪明的一个最好的方法就是对别人的想法进行批判，对他人智力成果的否定、奚落有时是知识游戏的主要部分。
悲观使人显得博学，乐观使人显得肤浅。如果那些勇于提出建议的人都被压制的话，组织中将会充斥着那些聪明的专事挑剔、不做实事的人。
为什么会多说：说者说得越多，听者越觉得他有影响力、有地位、具备领导者风范。说得多总是更容易在新的群体中成为领导者，更易被旁观者视为领导者，更易在群体内外产生影响力，更能左右决定。
具备实践知识，以身作则（决策后跟进）：作为领导者，要主动创造一个环境，塑造一个榜样，要通过他们的行为，而不是言论，引导人们的行为。
注重简单，避免繁复：当组织的运作建立在简单、明了的概念与语言基础之上时，误解与指责基本可以排除。
使用能贯彻决策并激发行动的语言：能激发做，用什么样的语言，以及说的结果会怎样，判断标准应该是它是否会对行动有积极的效果。

如何跨越“说”与“做”的鸿沟？

今年３月30日，张一鸣在字节跳动九周年年会上做了“平常心做平常事”的主题演讲，演讲全文被公开之后，立刻火爆全网。其中最大的一个引爆点就是张一鸣在举例说什么是脱离平常心的表现时，谈到对事物的过度抽象，对方法论的过度追求，也是一种贪走捷径，比如使用越来越抽象和高级的词汇。他演讲中还专门从公司的文档摘抄了一些词语，组成了一段堪称“互联网八股文”经典模板的“行话”来印证这一观点。
在许多组织中，也存在着类似的现象，许多领导者很自然地看重那些会说、善说的人。讲话时显得“头脑清晰、通达事理”的人往往被赋予重任，拥有高超报告技巧的人也能掩饰失误的事实；有人凭借沟通技巧获取资源，而真正需要的部门却无法得到人们的重视……这需要引起我们的反思，过分看重“说”，甚至用“说”代替“做”并不能达到高效沟通的目的，反而有时让我们落入一个“不为人知的鸿沟”——“说”与“做”之间的鸿沟。

当“说”替代了“做”
在一些企业中，大家似乎默认并遵守这样的观念：只需做出决策，而无须再费力去确保决策实施。在没有任何机制来保证决策实施的情况下，决策极有可能会替代行动。原因可能是：人们之间关系融洽，因此即使本意相异，但达成表面上的意见一致；或短期内公司合作良好，因此，不急于有任何改变。
有一家制造公司就处于这样的境地。公司想强化产品的设计与开发，聘请了一位在这方面有成功经验的经理。在这位经理的领导下，成立研讨班旨在制定并应用与产品研制、开发能力相配套的企业文化与制度，经过两天时间，出台了一个列有十项实施步骤的方案，而第一项就是建立项目责任制。
这一方案具有很高的商业价值，对项目做出财务预算与进度控制，使项目得到更多关注。由于人工与时间的耗费计入成本，迫使企业节约人工，并将人员合理配置，最终项目如期完成。如果不实施此方案，企业的实际情形是这样的：为了丰富自己的履历、发展多方面的技能，每人手上都有多个项目，只要夸夸其谈就能赢得声誉，又怎会专注于攻关某个产品呢？许多项目没有项目负责人，人们花费大量时间往返于不同项目的进度碰头会上，收发无数的电子信件。
项目负责人制等方案的出台，是通过与其他企业的管理体系进行比较研究后，发现在工作方法与奖惩制度等方面都有待改进的结果。此项分析比照，使得这家企业的领导者能清楚地解释为何新方案实施会提高他们的产品开发研制能力。

演示替代了行动：BHP公司在暗室中进行管理
“说”代替“做”的一种极端的形式是将谈论、撰写与分析作为公司管理人员的中心工作。这一现象在大型企业中显得尤为突出。那里的高层管理人员只会看赢利报告，而远离实际生产操作。他们将大量时间用在酝酿、发表或倾听、精心准备、娓娓道来的演说上，以期打动其他每一个人。相对于消磨在计划演说上的许多时光，真正用在脚踏实地工作，从工作中学习并提高工作效率上的时间却少得可怜。
伯吉斯·温特，一位毕生从事铜矿采掘的爱尔兰人，1988年任Magma公司的首席总裁，于短期内就使公司焕然一新。由于与工作建立了合作伙伴关系，并对生产管理进行了改革，就任三年后，就使生产成本下降了24%，公司的产量提升了30%，公司的业绩全面提高约50%。1996年，澳大利亚的一家大型企业BHP公司以市值的7倍价格收购了Magma公司。温特负责管理BHP公司在全球所有的铜矿业务。然而，一年不到，温特却辞了职。在被BHP收购后，公司盈利状况恶化，18个月内，BHP公司资产损失了10个亿。究竟发生了什么？
BHP公司是个庞大的有官僚作风的机构，在工作中注重的是资金、运营计划、预测分析会、财务状况报告、中央集权控制。这种管理方式有时会给BHP分部造成麻烦。例如，由于公司整体运营情况不好，一个业绩很好的部门人员收入也只能有2.75%的平均增长率。由于他们所不能控制的因素导致工作成果不受认同，会使员工的工作积极性受到打击。有些部门负责人抱怨说总公司限制了他们的业务发展，而过多的时间、精力浪费在开会、准备报告、进行演示上。

案头工作替代了行动：施乐公司的质量中心计划
施乐公司在实施质量中心计划时，在启动全面质量管理的过程中就陷入了准备与讨论书面材料之中。根据有关研究资料，此计划于1982年夏天被提出，并于1983年初出台。这一计划的目的是降低施乐公司的产品生产成本，加强对市场的反应能力，提高产品质量客户服务水平。此计划得到当时的首席执行总裁戴维·卡恩斯的全力支持，戴维·卡恩斯认为它是增强施乐公司竞争力的战略核心。看起来，施乐公司是相当重视案头工作的，执行质量中心计划主要体现在书、手册、会议与相关资料上了。
至1983年8月，项目组又出了第二本蓝皮书，有关一个合作计划。参加过二月份会议的25位经理再次被召集在一起，商讨有关蓝皮书事宜。会议产生了完整的战略计划，又称为绿皮书，共92页，主要是些操作指南。1987年，质量中心计划实施了四年之后，仍然没有什么实际效果。施乐公司大约7万名员工接受了为期6天的质量培训，折算成累计培训时间为42万个工作日。然而评估报告显示，只有25%的员工感受到公司在很大程度上应用了质量中心管理，15%的员工认为工作的认可与奖励是建立在质量的基础上，13%的人认为在决策中运用质量成本概念。虽然有些经营业绩指标在此期间有所提高，然而全面评估报告中写道：“虽然付出了努力，但质量仍然不是今日施乐公司的生意原则。”
为何如此多的会议、花费了大量的人力、做了大量的案头工作，收效却甚微？我们认为其原因就在于计划本身和其运作方式上。在施乐，谈话、会议、文件、决策、分析代替了真正意义上的实施，对行为没有实际指导作用。

企业信条替代了行动
企业信条与组织往往采用的是最普遍的——“说”替代“做”的一种方式。不要误解，我们不否认企业信条、远期目标、核心价值观等可以使企业取得长期的成功。许多资料表明拥有企业核心文化，并使之在企业中广泛传播，从而为员工所理解、所接受，对管理企业是很重要的。问题是太多的企业把企业信条或价值观以某种方式表达出来，例如，打印在小卡片上让每位员工携带，或是镌刻在牌匾上，或是写在海报上，把这些等同于真正采纳这些价值观，这样做就能使企业运作得更好。他们遵循这样的逻辑∶企业有了信仰，有了价值观，就有发展前景。
没有理由期望通过编印有关企业价值观的词句就可以改变人们的行为模式，然而经理们却仿佛认为这些词句有着神奇的力量，可以满足客户需求，提高质量，使员工处于良好的工作状态并提高工作效率。
正如人们会把说与做、把企业宗旨与现实相混淆，人们经常把计划代替切实实行计划或学习。许多公司的文件柜中塞满了没有付诸现实的计划或发展战略报告书。它们花费在计划与做分析当中的时间、精力、资源，原来可以更好地发挥效能，真正作用于周围环境，而不是空谈与抱怨。现有的对计划体制效用的研究表明∶计划与组织业绩基本无关。

为何“说”备受青睐？
为何有时人们所说的反而更受重视？为何那些只会夸夸其谈的人反而得势？对此，我们找出了一些原因，引导我们发现“说”代替“做”这一弊端的隐伏之处。
人们有一种自然的对他人的判断倾向，其中第一印象尤其重要，很难改变，—些研究甚至表明在人们相遇的最初几分钟就形成对他人的印象。例如，有一项对公司如何挑选新雇员的研究显示，一般在面试的前几分钟内面试者就已经决定是否雇用求职者。这一估价、评判他人的自然法则在组织中被放大，管理者在工作中一再凭此作出判断：不仅是该雇用谁，还有该提升谁，把一项具体的任务和项目分给谁，去征询谁的建议，等等。
说的内容是否高明往往是我们作出判断的标准，也是我们最初能得到的所有信息。你也许无法知晓他的管理水平究竟如何，但你却可以立即对他们的谈话水平作出评价。尤其在结构复杂的大型组织里，或人员流动性强的组织里，你根本无法看清一个人到底做了些什么。整个组织的运作是由许多相互关联的人们共同来完成的，所以把任何个人与集体剥离来评价他的个人功绩是错误的。此外，岗位的经常变换也使得人们无法清楚知晓某个特定的人做了什么，你能立即辨明的就是一个人的谈吐如何。

批评的论调使人看起来更聪明
对于实干派来说不幸的是，使人显得聪明的一个最好的方法就是对别人的想法进行批判，对他人智力成果的否定、奚落有时是知识游戏的主要部分。在大学里，这种行动由于没有产生什么后果，基本上是无害。然而令人惊讶的是，这种情形在公司内也时而发生。在我们接触的一家大型金融机构中，人们因在会议中对他人意见的弹劾而受到瞩目，尤其是有高层领导在场的情形下，职位较低的经理人员会采取这种方法，通过批评他人的意见使自己显得更为突出，在打压同僚的同时，给自己地位的提升创造机会。
通过批评别人使自己显得更加聪明的现象不单是我们在对组织的调查过程中发现的。哈佛大学商学院的特里萨·阿玛贝尔教授在她出版的一本名为《卓越与残酷》一书中写道，当一本书出版之后，持批评意见的书评作者并不讨喜，但与那些持肯定态度的人相比，却被认为是更聪明、更能干、更专业。她将之总结为：“悲观使人显得博学，乐观使人显得肤浅。”如果那些勇于提出建议的人都被压制的话，组织中将会充斥着那些聪明的专事挑剔、不做实事的人。

夸夸其谈者自树形象
另一个促使组织把注意力放在“说”上的原因是∶说者说得越多，听者越觉得他有影响力、有地位、具备领导者风范。一项群体动态调查针对于发言与插话如何影响群体成员相互之间的看法，对结构松散型群体中领导层的研究显示，能发表机智言论的人更可能坐上领导人的位置。研究结果也同样支持“喋喋不休”法则，无论发言质量如何，相对于那些少言寡语者，说得多总是更容易在新的群体中成为领导者，更易被旁观者视为领导者，更易在群体内外产生影响力，更能左右决定。
在任何一个自觉建立的秩序中，只要根据被允许发言时间的长短通常就可以判断每个人在其中所处的地位。一般说来，级别最高的人均可支配的时间最长。如果时间有限，处于金字塔最底层的人会发现他们无法插话，如果一个人的发言与自身的地位不相称，大家渐渐就不会理睬他。
无论怎样，想在组织中出人头地、使自己更具影响力的人们都知晓，多说能帮助他们达成目标，这一手段也许比行动或促使他人采取行动更加可靠。一旦人们获得更高的地位，他们将会说得比以前更多。他们可以通过控制全场的谈话时间这有效途径来示意自己的领导地位。

如何避免掉入“说”与“做”的鸿沟？
通过以上分析，我们已经进一步了解了导致“说”代替“做”的一些原因，但是如果不采取行动，我们也就掉入了“知行”的间隙之中。对于组织来说，可以采取以下三种方式来跨越“说”与“做”的鸿沟。

领导者要具备实践知识，以身作则
领导者以身作则，采取行动去跨越“说”和“做”的鸿沟，并不是说非要去做事务性的工作，而是在制定决策之后，进一步去“跟进”，确保计划得到执行；鼓励平时有效的表达方式，领导者就应该要求所有到他手中的计划应该是按照这种要求准备的，有具体的行动计划。
SAS公司，一家营业额达7.5亿美元的私人软件企业，成功地保持了22年的两位数增长，被《财富》及其他一些杂志列为全美最佳工作地点之一，被《商业周刊》评为杰出企业，这家企业的成功主要归功于吸引、吸往人才并发挥他们的才能。在知识资本密集的产业，如软件业，这是成功的关键所在。人才在知识产业中重要性是众所周知的，然而为何SAS公司能真正实现人才政策并取得如此好的效果呢？
成功的原因有许多，其中一条就是它的每一位经理都是兼实职的，在管理别人的同时，自己也有工作要做，甚至公司的合伙人兼首席执行官詹姆斯·古德奈特的很大一部分时间用在产品开发的规划上。作为领导者，要主动创造一个环境，塑造一个榜样，要通过他们的行为，而不是言论，引导人们的行为。

注重简单，避免繁复
说是不可避免的，对于决策与行动也是必要的。而关于学习与应用所学的组织都有一个共同点，就是深谙简单之道与常识的重要性，简单的语言、简单的结构、简单的概念，当普通简单的东西被应用起来就不简单了。简单的概念是有价值的，因为它更便于操作，而且不会引起误解或争执。可以对它有异议，但这异议上是一目了然的。当组织的运作建立在简单、明了的概念与语言基础之上时，误解与指责基本可以排除。

使用能贯彻决策并激发行动的语言
组织中语言是无所不在的，所以问题不在于是否使用语言，而是会用什么样的语言，以及说的结果会怎样，判断标准应该是它是否会对行动有积极的效果。在执行转换方面做得比较成功的企业，他们的“说”能激发“做”，并采取措施来保证“说”转化为“做”。能对做有指导作用的语言一般由以下几个要素组成：
●  对未来有想象的远景规划
●  对现在真实地反映
●  对过去有选择性地总结，并且对照未来
●  概念明晰，对行动的描述要清楚
通用电气公司（GE）的解决方案就是体现这些原则的很好例证。这一方案由GE的前任首席执行官杰克·韦尔奇于1989年为转换企业文化而发起实施。最初的目的是减少浪费、重新设计业务流程以减少不必要的环节，在实施过程中很快就转向更为基本的问题：改变公司长期以来的做法，如精确的财务分析、耗费时间的战略制定、中央集权控制、多层审批制度、官僚上义等等，该方案还奉行“快速、简明、自人”的原则，关注客户需求及如何在20世纪90年代全球竞争环境中取胜。
此外更重要的一点是，这一方案本身就有促进公开对话及将讨论结果转化的功能。GE公司的这一转变过程中有两个因素促成一切不止停留在“说”这一层次。
一是由于说得简明扼要及其传达的紧急性，“说”本身就起到了对“做”的推进作用。随着时间的推移，随着GE的人员辨明哪些话会激发行动的技巧，语言对于行动的促进作用也在提高。他们认识到针对性强的、明确的提议比那些概括性强的、模糊的更易为人们所接受并执行。
二是会议并非以对话、讨论、演示而告终。决策必须做出，随之有相应的措施保证其实施。在全体大会上，领导必须当场对提议作出表态。要么接受，要么拒绝，如果还需要更多的相关信息，则必须指定人员和限定作出决定的最后期限。由于必须当场作出决策，领导人已经在将对话变为实际行动。这种对话的目的性很强，其目的就是业务的改进，而不是讨论本身。

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