项目管理(PMP)整合管理
整合管理:把项目的需求,资源,知识和过程和备选方案组合到一起,成为一个可靠的、有机的、完整的管理系统。项目整合管理包括:
资源分配,平衡竞争性需求,研究各种备选方案,为实现项目目标而裁剪过程,管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。
项目整合管理是指:
- 确保产品,服务或者成果的交付日期,项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致。
- 编制项目管理计划以实现项目目标。
- 确保创造合适的知识并运用到项目中,并从项目中获取必要的知识。
- 管理项目管理计划中计划的绩效和变更。
- 做出针对影响项目关键变更的综合决策。
- 测量和监督项目进展,并采取适当措施以实现项目目标。
- 收集关于已达成结果的数据,分析数据以获取信息,并与相关方分享信息。
- 完成全部项目工作,正式关闭各个阶段,合同以及整个项目。
- 管理可能需要的阶段过渡。
整合管理的发展趋势和新兴实践
使用自动化工具:项目经理需要整合大量的数据和信息,使用PMIS和自动化工具收集,分析和使用信息,以实现项目目标和项目效益。
使用可视化管理工具:便于整个团队能看到项目的实时状态,促进知识转移,并提高团队成员和项目相关方识别问题和解决问题的能力。
项目知识管理:人员流动性和不稳定性越来越高,需要在项目过程中积累知识并传达给目标受众,以防止知识流失。
增加项目经理的职责:项目经理要求介入启动和结束项目,以便更好的实现项目目标和交付项目效益。
混合型方法:经实践的新做法会不断的融入项目管理的方法,例如:采用敏捷或其他迭代做法,为开展需求管理而采用商业分析技术,为分析项目复杂性采取相关工具,以及在为组织中应用项目成果而采用组织变革管理方法。
裁剪需要考虑的因素
项目生命周期;开发生命周期;管理方法;知识管理;变更;治理;经验教训;效益.
敏捷场景下的整合管理
范围动态,过程精简,状态可视,质量内建,团队自组织
项目整合管理过程
1.制定项目章程
项目章程是由项目发起人或者启动着发布的正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件,记录了业务需要,假设条件,制约因素,对客户需求的理解,以及需要交付的新产品,服务或成果。标志:
预示项目执行组织与发起组织之间建立了合作伙伴关系;预示着项目正式启动;预示着正式授权项目经理使用组织资源。
任命项目经理:
项目经理应该尽早的被确定和任命,最好是在项目章程发布之时或者项目规划开始之前,需要有仪式感,书面化,稳定性。
重要知识点
协议作为制定章程的输入,定义了启动项目的初衷,协议分为:合同,谅解备忘录,服务品质协议,协议书,意向书,口头协议和电子邮件,外部通常使用合同。
关键技术
专家判断:基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的,关于当前活动的合理判断,这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人,又分为专家小组法 和 德尔菲技术。
假设日志:用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素,可以不断的修改和补充,方便维护,但是项目章程是原则性内容,不宜经常修改。
2.制定项目管理计划
定义,准备和协调项目计划的所有组成部分,并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
项目管理计划:
说明项目执行,监控收尾方式的一份文件,包括:子管理计划,基准和其他组件
会议 |
项目启动会议 |
项目开工会议 |
所属过程 |
制定项目章程 |
制定项目管理计划 |
所属过程组 |
启动过程组 |
规划过程组 |
召集人 |
项目发起人 |
项目经理 |
标志意义 |
项目正式开始 |
执行正式开始 |
阶段关口 |
概念阶段->规划阶段 |
规划阶段->执行阶段 |
3.指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
工作绩效数据和工作绩效信息,工作绩效报告的对别:
工作绩效数据 |
工作绩效信息 |
工作绩效报告 |
|
产生于 |
执行过程 |
监控过程 |
监控过程 |
频率 |
极高(随时) |
较高(定期) |
较低(按要求) |
用途 |
跟踪记录项目状态 |
分析偏差/预测趋势 |
汇报进展 |
对象 |
项目团队 |
项目团队 |
发起人/PMO/高级管理成 |
特征 |
是什么 |
为什么 |
怎么办 |
举例 |
本周发生成本50万,完成产值75万 |
当前成本偏差+15万,进度偏差-20万 |
拟增加资源,赶上进度(挣值分析报告) |
4.管理项目知识
使用现有知识并生成新的知识,以实现项目目标,并帮助组织学习的过程
PSCA循环:知识产生,知识积累,知识交流,知识应用。
5.监控项目工作
跟踪,审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
6.实施整体变更控制
审查所有变更请求,批转变更,管理对可交付成果,组织过程资产,项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
项目变更的主要原因:
敏捷场景下的变更
变更流程
7.结束项目或阶段
终结项目,阶段和合同的所有活动的过程
合同收尾和行政收尾的对比:
合同收尾 |
行政收尾 |
|
定义 |
买卖双方完成交接,结清账目 |
企业内部项目收尾程序 |
时间 |
合同结束时 |
项目或每一个阶段结束时 |
总结 |
采购审计 |
回顾,总结经验教训 |
审批 |
买方向卖方发书面确认 |
管理层向项目经理签发书面确认 |
交接 |
与外部卖方/买方交接 |
与公司内部交接 |
顺序 |
先与外部交接,再与公司内部交接,完成合同收尾后再完成行政收尾 |
知识转移
野中郁次郎和竹内弘高 提出知识转移的SECI模型:
产品说明书,用户手册属于显性知识转移。
演示,观摩,培训是显式知识转移,也是隐式知识转移。
上门辅导有助于把显性知识转换为隐性知识。
主动寻求反馈有利于企业把隐性知识转化为显性知识。
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