研发人员如何做好管理
主要分享自己在当前公司做管理3年多的时间，自己总结和学到的一些管理方法，具体将会从"自我管理"、"选才育人"、"通过人达成事"三个方面来进行介绍，这些都是我的愚见，有不对的地方，还请大家多多指教。
一、自我管理
很多小伙伴在做管理过程中都会想如何让团队信服于自己，也觉得非常的重要，但是在实际管理过程中，却容易忽视这一点。如果无法做到团队信服于你，那么整个团队的凝聚力、团队的氛围、团队的执行力都会变得比较糟糕，人心涣散，如一盘散沙，那么如果做到让团队信服于你呢？其实就是做好自我管理，以身作则，那么如何做到自我管理呢？
第一，管理好自己的情绪。当遇到一些事情的时候，如果你惊慌失措，唉声叹气，下属也会受到影响，很可能已经乱作一团。有些时候不得不给小伙伴传递一些不好信息的时候，我们要确保自己控制住了情绪，再向大家陈述事实，让大家真实的感受压力，有些时候反而会激起大家的凝聚力。
第二、注意自己的一言一行。管理者的一言一行，小伙伴们都看在眼里；你的一举一动，团队成员都高度重视，有可能你的一句不得体的话可能就会造成不好的影响，导致小伙伴对你失去了信任和崇拜。
第三、做好责任担当。团队里面发生的任何问题，作为leader是有责任的，不能事不关己，高高挂起，更不能甩锅给下属，比如出现的线上事故，虽然可能代码不是你写的，但是作为leader你就该为整个团队负责，为这个事故负责，其实和我们生活中案例是一样的，比如小孩创了祸，父母需要负责。
二、选才育人
团队管理，更多的是去通过管人去达成事，管人是非常重要的，会涉及选人和培养，那么如何去做好选才育人呢？
第一、学会选人
很多时候招聘人员的时候，我们想的是招聘一个技术能力强、效率高的人，来帮我们快速的去做开发，却往往忽视了这个人的价值观是否与团队、企业的价值观所符合，结果招进来后发现，他的很多想法和思维和团队是格格不入的，当需要一起努力一起拼的时候，他却掉链子，觉得自己今天的任务量已经达到了，你们拼是自己的事，或者找各种理由推脱。所以在选择人员方面不仅需要技术能力不错的，还需要寻找和咱们团队、部门、公司文化观相同的人，这样大家才会更好的一起努力、一起拼把事情干好。咱们公司做的比较好，在选人时有价值观面试环节能够筛选出来符合公司价值观的小伙伴。
第二、公开赞扬，私下激励。
对于团队中做出杰出表现或有贡献的人，一定不要吝啬你的赞扬，而且赞扬最好要公开，比如我们可以通过月度沟通会、早会进行公开的赞扬，甚至月度的价值观推荐，让咱们小伙伴自己的付出，做出的贡献得到大家的认可。假如小伙伴们做的不好的，可以私下聊天，指出他的不足，并提出如何改进的一些建议，帮助他们去成长。关于小伙伴们做的不足的地方，一定要及时去沟通了解他们做的不好的原因，有可能并不是他们原因所造成的，如果是他们的原因，他们也能够及时的去改正，如果他们一直没有改正，等到年中、年末的述职或打了低绩效的时候，他们自己也心中有数，确实自己做的不够好。假如没及时指出来，等到年中、年末获得了低绩效，他们就比较懵逼，我自己做的挺好的呀，怎么给我打低的绩效，有问题早说嘛，而且也会怪你做的不够称职。
第三、做好榜样，要以身作则。
如果你想要求大家上班不要迟到，那么你必须首先做到自己不要迟到；如果你想要求大家工作高效，那么你必须首先做到自己工作高效。总之，你希望团队做到怎样，你就应该首先做到怎样。
第四、定期的沟通
很多管理者不喜欢和小伙伴们沟通，觉得事情本来多，忙不过来，那里有时间沟通哦，还有的觉得天天见面有什么可以聊的。殊不知很多时候缺少沟通，导致小伙伴遇到的问题、心中针对团队、公司不爽的地方一致堆在心里，最后可能小伙伴躺平了或者离职的时候，管理者才知道这些问题，最后就已经晚矣，所以沟通是非常的重要的。沟通有很多种方式，比如像平时吃饭、一起去地铁站的路上等等都是可以聊的，也可以定期的一对一沟通。
第五、帮助小伙伴成长
小伙伴来上班不仅仅是为了赚钱，还希望的是能够得到收获和成长，作为管理者需要去关注如何让小伙伴们得到成长，去打造学习型的组织，让大家的能力水平都能得到提升，大家能力得到提升后，对整个团队、整个产品迭代都是有益的。作为研发管理者可以从下面几种方式入手：第一，帮助小伙伴梳理职业规划，制定学习计划，定期的让小伙伴们进行学习分享，通过分享的方式促进小伙伴们坚持的去学习，同时分享也可以帮助其他小伙伴得到收获。第二、管理者需要去学会总结自己的经验、做事的方法和技巧以及躺过的坑，形成自己的方法论，并且把方法论分享给小伙伴，让小伙伴得出成长，同时你自身的能力也能得到成长；第三、可以去寻找资源，给团队做技术和业务的分享，让小伙伴开阔视野，比如寻找公司内技术实力比较牛逼的人也可以寻找外部的朋友帮忙。
三、通过人达成事
管事其实最重要的就是如何通过小伙伴们的力量来达成事，管理者并不需要任何事情都要亲力亲为，更需要的是把控整体的进度和质量和做好服务工作，帮助小伙伴解决做事情过程中的遇到的阻塞项和去协调相关的资源解决问题。
第一、管理者学会授权，通过小伙伴去达成事
很多管理者包含自己有这样的误区，喜欢亲力亲为，这样自己才放心，结果管理者一个人忙的要死，小伙伴们闲的要死。管理就是要通过管人去达成事，并不是所有的事需要自己去完成才能达成目标，小伙伴们去完成也是你的目标达成。就像定okr一样，不是需要管理者亲自去实现的才能定成okr，督促小伙伴去达成这项目标，这个目标也是你的目标。授权也是有诀窍的，它不是简单将你的权力授予给他人，其实你授予给他的不仅仅是权力，还有责任。权力和责任往往是分不开的。你给了他权力，而不给他责任，他就会推卸责任；你给了他责任，而不给他权力，他就会无从下手。当你给他授权时，你的权力和责任实际上都应该给他，怎么去做完全决定于他自己，你需要对他产生高度信任。
在授权过程中，我们需要做好三个步骤，第一步，清晰表达工作目的和内容。需要告诉他：为何要做这项工作？要做的事情是什么？；第二步，得到授权方的确认和反馈。可以问他：你是怎么理解这项工作的，有什么疑问吗？第三步，与对方建立定期沟通机制。可以问他：我们多长时间沟通一次？每次沟通什么内容？。
第二、思想驱动，机制托底，让做事更加高效
很多时候，我们都希望小伙伴们成为什么样子，团队成为什么样子，比如打造一支高效、高质量有凝聚力的团队，其实我们只是传递了一个愿景，关于这个愿景具体怎么达到，小伙伴们应该怎么做都是不清晰的，即使小伙伴们也是非常有认可的，他们也朝着这个目标去做，但是每个人对这个目标的定义是不一样的，他们付出的努力也是不一样的，有可能还会走偏，他们有可能觉得自己达到了，而管理者却觉得还差很远。这就需要管理者去制定一些标准和规范，甚至可以寻找一些标杆，就拿我们职级来说，有了标准，大家才知道自己有没有达到要求，自己的能力差距有多大，自己需要往那里方面努力。在制定标准和规范时，需要自底向上，打造大家都能认可的标准和规范，这样大家才能执行的很好。
第三、做好质量把控，推动事情解决
任务完成的好不好与团队有很大的关系，团队为什么任务没很好的完成和管理者有很大的关系。管理者是整个团队的统帅者，需要去把控团队任务完成的情况，任务质量有没有达到要求，进展是否顺利，有没有遇到阻塞项，需不需要协调资源去解决，都需要去关注。虽然任务具体去做不需要管理者去干，但是需要帮助和推动小伙伴们遇到的问题、阻塞项去解决，从而让整个任务能够快速的完成。
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