7.1概述

1、发生成本失控的原因：
①对工程项目认识不足；
②组织制度不健全；
③方法问题；
④技术的制约；
⑤需求管理不当。
2、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
◆要关注产品全生命周期成本（全局观）不能只想着压缩项目成本
项目成本是项目生命期内的成本（如需求、设计、实施、验收等）如：限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能大大增加由此带来的产品运营成本。
◆关注全生命期和多维度的收益，有助于真正了解项目成本投入的价值，用更广阔的视角来看待成本

3、成本的类型
①可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。如材料
②固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。如折旧、房租
③直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费工资、项目使用的物料及设备使用费等。（一个项目承担）项目经理可以控制
④间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利和保卫费用等。（几个项目分摊）
⑤机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做岀选择后其中—个最大的损失
⑥沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的；
4、应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。
1.应急储备由PM负责管理
2.PM可支配应急储备。
3.应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。
4.应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。
5.若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算

5、管理储备是为了管理控制的目的而特别留岀的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
1.管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。
2.管理储备由发起人或管理层负责管理。
3.PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请。
4.管理储备是项目预算的一部分。
5.管理储备不是成本基准的一部分。
6.管理储备不纳入挣值计算。
7.管理储备在项目的结束点反映。
8.管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的-定比匕例（例如10%）计算。

	成本基准	是否pm控制	风险类型
应急储备	在	可	已知-未知
管理储备	不在	否，需高层批准	未知-未知

6、成本基准是经批准的按时间安排的成本攴岀计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

7.2项目成本管理过程

1、项目成本管理过程包括：
①规划成本——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
②估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
③制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
④控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
2、成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。在成本管理计划中规定：（1）计量单位（2）精确度（3）准确度（4）组织程序链接（5）控制临界值（6）绩效测量规则（7）报告格式（8）过程描述（9）其他细节。

估算	预算
输出活动成本估算	输出成本基准
用于成本估计	用于成本控制
通常是一个数值	通常是一条S曲线
由项目团队来做	需要管理层参与

估算为了向领导拿钱，预算是拿到钱之后，准备怎么花钱。
估算+储备=预算估算+储备=预算估算+储备=预算
3、成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；
需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。但是不需要考虑项目是否盈利；
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）
4、编制项目成本估算的步骤：
①识别并分析成本的构成科目。形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。
②根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
5、制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。确定成本基准。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
6、编制项目成本预算应遵循的原则
（1）项目成本预算要以项目需求为基础
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
（3）项目成本预算要切实可行。
（4）项目成本预算应当留有弹性。
7、成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
8、成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

9、项目预算和成本基准的各个组成部分。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。
10、有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。有效成本控制的关键在于，对经批准的基准及其变更进行管理。
11、项目成本控制（以工作包为单位）包括：
①对造成成本基准变更的因素施加影响。
②确保所有变更请求都得到及时处理。
③当变更实际发生时，管理这些变更.
④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
⑥对照资金支出，监督工作绩效。
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
12、成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动。

7.3项目成本管理的技术和工具

1、成本分析技术：①技术分析②专家判断③会议④类比估算⑤参数估算⑥自下而上估算⑦三点估算⑧储备分析⑨质量成本（COQ）⑩项目管理软件⑪卖方投标分析⑫群体决策技术

①技术分析：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值

指标名称	含义
回收期	是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。
投资回报率	是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。
内部报酬率	又称内含报酬率（IRR）、内部收益率，是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报酬。
现金流贴现	就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。
净现值	是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

②专家判断：基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
④类比估算：指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
⑤参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
⑥自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次用于后续报告和跟踪，准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
⑧储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（称为应急费用）
应急储备见上面
管理储备见上面
⑫群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责仼感。
2、成本管理技术：①成本汇总②储备分析③历史关系④资金限制平衡⑤挣值管理⑥预测⑦完工尚需绩效指数（TCPI）⑧绩效审查⑨项目管理软件
①成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
②储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。
③历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估箅或类比估算的历史关系。
④资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
⑤挣值管理：把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
三个参数PV（计划值）、EV（挣值）、AC（实际成本），四个指标CV（成本偏差）、SV（进度偏差）、CP（成本执行）、SP（进度执行）
具体看挣值分析专题

参数关系	偏差指标	绩效指标	调整措施
AC>PV>EV	CV=EV-AC<0，说明资金投资超前； SV=EV-PV<0，说明进度拖延	CPI=EV/AC<1，说明资金使用放率低； SPI=EV/PV<1，说明进度效率低	加强成本监控，并行工作，提高工作效率
PV>AC≥EV	CV=EV-AC≤0，说明成本支出适当； SV=EV-PV<0，说明进度拖延	CPI=EV/AC≤1，说明资金使用效率一般； SPI=EV/PV<1，说明进度效率低	加大成本投入来提高进度效率；赶工、并行工作以追赶进度；增加高效人员投入
AC≥EV>PV	CV=EV-AC≤0，说明成本支出适当； SV=EV-PV>0，说明进度提前	CPI=EV/AC≤1，说明资金使用效率一般； SPI=EV/PV>1，说明进度效率高	加大成本投入来进一步提高整体效率，加强人员培训和质量控制
EV>PV>AC	CV=EV-AC>0，说明资金投入延后； SV=EV-PV>0，说明进度提前	CPI=EV/AC>1，说明资金使用放率高； SPI=EV/PV>1，说明进度效率高	加强质量控制，密切监控项目

3、挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效；
4、挣值、预测技术
成本估算和成本预算要能区分；典型、非典型是一定要会判断，根据SP=EV/PV，可知EV=PV*SPl
（总之，要根据题干中给出的意思找出或求出挣值分析中的其余参数）；
完工日期可以根据预测完工成本/每日成本算出。

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