记得我刚做技术经理的时候，CTO跟我说过一句话：“三流领导管下级，靠权利；二流领导管同级，靠影响力；一流领导管上级，靠魄力；超一流领导管自己，靠定力......”，直到现在，我虽然已经是个管理老手了，仍然觉得这句话很有道理。

本文聊聊管理的话题，对技术人来说，在一个岗位上干了多年后，想再进一步发展，要么继续技术深耕，晋升架构师或技术专家；要么就是走管理岗，从开发升级到项目经理甚至部门经理。

我身边的朋友也是一样，他们的职业选择主要集中在以下几条路：大厂高 P、技术管理、小公司高管，当然还有自主创业。

说到这儿，你也发现了，他们几乎都选择了管理这条路——即使是专攻技术的大厂资深技术人 ，也是团队核心和 leader 的角色，与技术管理息息相关。

其实，很少有人会提前把做管理这事儿提上日程，但现实却是 80% 的技术管理者，都是在没有准备的情况下“被迫”走上管理岗的。对每个人来说，成为技术管理、带团队，是一个早晚要经历的事儿。

但有句话说得好：“一将无能，累死三军”，不说优秀，哪怕是成为一名合格的管理者，都绝非易事。与单纯做技术相比，管理更像是门“玄学”，与个人悟性、性格相关，但面临的五花八门问题，往往是相通的，比如：

• 刚被提拔为一线Leader，团队里有好几个高级员工，个人能力强，性格也很强，想法跟我不一致的时候就直接“开炮”，而我虽然带着经理的帽子，但实际上“领导”不了他们。

• 成为中级管理者，开始带经理，团队也变大了，每天在各种会中串场，却没有管理好自己的团队，最终导致把自己给架空了。

• 向上管理不到位，很多技术决策持续和更高级别的领导意见不一致，于是决策迟迟落不下来，无法向前推进。

如果用一张图来总结就是下面这些：

根据我自己的经验，做管理的学习方式有两种：一种是在实战中自己反思和总结，但真的需要踩很多坑，让人心累；另一种也是最有效的方法，就是站在巨人的肩膀上学习，把他人真实的技术踩坑，和自身的问题结合，远比泛泛谈管理方法更加有行之有效。

这里，分享给你一张「技术管理成长路线图」，曾经给了我很多启发。

上面这 2 张图的内容，都出自许健，eBay 中国研发中心基础架构工程部研发总监，是一名 16 年的 IT 老兵，从一线一路摸爬滚打做到管理岗位也 8 年多了。

最近在重读他的《技术管理案例课》，不论是在工作领域还是人生境界，我都感觉收获颇多，包含向上管理、向下沟通、冲突管理、危机管理、技术决策等，都是经过实践的真知灼见，里面的很多管理案例和方法，我都很有共鸣。

更重要的是，能通过参考他的思维方式，帮助建立自己的“管理模型”。以前想不通的问题，发现“原来还可以这样”，“这个方法不错，我也试试看”。就算有一天不做技术了，也都能用得上，在这推荐给你。

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没有谁甘愿当一辈子程序员，或早或晚我们都会走上管理的路。与其被动接受，不如主动出击，先掌握一些管理经验和技巧，这样机会来临时，才能从容不迫地拿下。

究竟如何做技术管理？

专栏我已经通读两遍了，其实阅读只需要 8、9 个小时，但想消化，需要一遍遍的体会、尝试、总结、复盘，具体地分为了 4 个模块，每个部分都贯穿着技术管理中最共性的问题：

开启技术管理之路：分享技术人在进入管理岗位的必备要素和共性方法。这里提到的领导力、经理权、领导特质，其实不单单在说怎么做一个经理，更重要的是做人，对日常生活也有借鉴意义。

一线经理：从前期准备、协调沟通、人员管理三个方向出发，结合具体案例来讲，告诉你一线经理如何面对一线员工，实现技术人到经理人的思维模式的转变。

二线经理：从变革管理、冲突管理、组织管理、危机管理、文化建设、内部考评这 6 个维度进行深度讲解，这些深层次的管理问题，作为二线经理你要学会如何处理。

技术决策者：讲解高级经理人如何进行技术决策，这也是许健回顾自己这些年里，做了三代云计算系统之后最重要的归纳总结，告诉你怎么让技术决策更加有效和保险。

类似的知识卡片我就收集了不少，时不时拿出来看看，提醒自己。目录也搬过来了，都是实实在在解决管理问题的 ????

每一个成长飞速的选手，都有一套行之有效的复盘方法。管理本身就是门实践的学问，养成学习和反思的习惯，少走一些职场上的弯路。这个机会是难得的。

再提醒一下大家

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