PMP知识点总结—计算题汇总
PMP考试计算题汇总
第6章 项目时间管理
本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。
主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。
1.1活动定义:就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动
1.2活动排序:两种项目进度网络图:前导图(PDM)、箭线图(ADM)
前导图可表示四依赖关系:FS、SS、FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系:FS
两个术语:提前与滞后
1.3活动资源估算:确定要使用何种资源、数量,及何时使用,该过程与成本估算紧密配合。
1.4活动历时估算:也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术:
专家判断
类比估算
参数估算
三点估算(PERT法):要重点掌握:三点估算方法、正态分布计算。
1.5 进度制定:
关键路径法(CPM):是项目整个路径中最长的路径,是项目完成的最短时间
关键路径可以有多个,但是越多,项目风险越大。
向关键路径要时间,向非关键路径要资源
掌握相关的术语:浮动时间、
进度压缩两种方法:赶工、快速跟进
书中还提到一种关键链法,是考虑了缓冲时间。预留一个总缓冲时间。
第7章 项目费用管理
一、实现价值技术(EVT)
所有挣值管理(EVM)控制帐目计划(CAPs),均应以下列三个独立变量的相互关系为手段,来连续的量度项目的绩效:
1) 计划价值(PV(BCWS)):已安排要完成的实际工作;
2) 挣值(EV(BCWP)):已完成的实际工作;
3) 实际成本(AC(ACWP)):已用去的实际成本
1、基本指标:
EV(BCWP):实现价值,实际完成工作的预算费用
PV(BCWS):计划价值,计划完成工作的预算费用
AC(ACWP):实际费用
BAC:完工预算,项目总的估算费用
BDAC:基准完工工期
2、差异分析:
CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支),CV=EV-AC
SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后),SV=EV-PV
3、绩效分析:
CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支),CPI = EV/AC
SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后),SPI = EV/PV
4、趋势预测:
ETC:完工尚需费用预算
基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV
基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI
EAC:完工总费用预算
使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC
使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)
使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法:
Ø 自下而上的统计法.
Ø 公式估算法:
50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).
20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).
0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).
6、EVT绩效指数的解读:
基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:
*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.
组态 |
状况 |
造成状况可能原因 |
1 |
CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. |
项目团队的绩效水平差 |
2 |
CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. |
赶工 |
3 |
CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. |
资源没有真正投入到项目工作中. |
4 |
CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. |
项目团队的绩效水平高 |
5 |
CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. |
管理控制的终极目标 |
记忆小窍门(Tips):EV在大多数公式的前面,与成本有关用AC,与进度有关用PC
二、折旧法
举例:某企业一固定资产的原价为10000元,预计使用年限为5年,预计净残值200元.
1、直线折旧法(SLD):在设备使用期内等值计算折旧费。
年折旧率=(1-预计净利残值率)/预计使用年限×100%
年折旧额= 固定资产原值*年折旧率
举例计算:年折旧率=(1-200/10000)/5*100%=19.6%
年折旧额= 10000*19.6%=1960元
2、加速折旧法(AD):在设备使用的前期计量更多的折旧费,随着设备的老化,计量的折旧费递减。
n 双倍余额递减法(DDB):
年折旧率=2/折旧年限*100%
年折旧额=固定资产原值*年折旧率
举例计算:年折旧率= 2/5*100%=140%
1年折旧额= 10000*40%=4000元
2年折旧额= (10000-4000)*40%=2400元
4、5年折旧额= (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元
举例计算:1年折旧率= 5/(1+2+3+4+5)*100%=33.33%
1年折旧额=(10000-200)*33.33%=3266.67元
年份 |
年折旧率 |
年折旧额 |
1 |
33.33% |
3266.67 |
2 |
26.67% |
2613.33 |
3 |
20.00% |
1960.00 |
4 |
13.33% |
1306.67 |
5 |
6.67% |
653.33 |
*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法,采用加速折旧的企业税收方面也较为有利(早期折旧费高,企业利润降低,缴纳税金降低)。
现值(PV):PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944
净现值(NPV):NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672
Slope:(压缩成本-正常成本)/(压缩时间-正常时间);如果小于0,随着项目/任务计划时间的减少,成本上升。
收益成本比率:期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益(回报),不仅仅是利润。该比率越高越好(如果比率超过1,收益大于成本)。
内部收益率(IRR):使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。
1. 成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee,CPIF)
支付总价=实际成本+(估计成本-实际成本)*卖方分担比率+酬金
支付总价=实际成本+(估计成本-实际成本)*卖方分担比率+酬金
n 佣金(Fee)或称费用:是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金,可以理解为卖方所实现的毛利润(Profit).
n 激励(Incentives)或称奖励:是一种同步各订约方目标的积极措施,能让合同订约方从对方关心的角度思考。
Ø 固定总价或者总包合同(FFP):卖方承担最高的风险,注重控制成本,获利可能性达到最大。
Ø 固定总价加激励合同(FPIF):在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。
举例:合同的目标成本20000,目标费用2000,风险分担比率70:30,最高价24000。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下:
情况1:买方支付总价:16000+2000+(20000-16000)*30%=19200
情况2:买方支付总价:只支付最高价24000,因为实际成本25000高于最高价24000.
Ø 成本加激励费合同(CPIF):合同付款在成本的基础上叠加激励费,激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。
举例:合同的估计成本20000,费用2000,风险分担比率70:30。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:
情况1:买方支付总价:16000+2000+(20000-16000)*30%=19200
情况2:买方支付总价:25000+2000+(20000-25000)*30%=25500
Ø 成本加固定费合同(CPFF):合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。
举例:合同的估计成本20000,固定费用2000。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:
Ø 成本加成本百分成合同(CPPC):以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本,因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。
举例:合同的估计成本20000,费用为实际成本10%。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:
情况1:买方支付总价:16000+16000*10%=17600
情况2:买方支付总价:25000+25000*10%=27500
Ø 成本加价合同(CPF):合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本的百分比,则是CPPC合同。
Ø 时间材料合同(T&M)或单价合同(UPC):可以看作是固定价合同与成本报销合同的综合。时间材料合同事先约定了资料的单价,合同价格以时间耗费的资源量乘以资源单价来计量。
1、固定价合同:适合于工作范围说明(SOW)清晰、明确、完整,工作范围预期变更的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。
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