IPMP认证专题︱IPMP A/B级项目管理报告参考模板及详细撰写说明

对于IPMP认证，《项目管理报告》的撰写，是A/B级申请者的一个必选项。如何撰写这个报告，或许应该有这样的几个观点，做出相应的思考是写好项目管理报告的基础。

1、基本定位

任何管理，首先应明确三件事：（1）对象；（2）角色；（3）目标。

这里对象就是所管的项目（PP&P：项目、项目集群、项目组合）从生命期的一条主线给出明确的阐释；A/B级可申请三个领域共6种“称谓”，为方便这里统称为高级项目经理，其角色是带领一个核心团队并领导多个子项目经理，特别是项目集群和项目组合属于多项目管理，要关注多项目管理的层次与整体收益问题，职责上更多的是项目治理；目标则是通过合适的顶层框架实现有效的系统集成，整合资源，创造价值。

2、主要要求

要有面向组织战略落地与目标达成的“顶层设计”，实施有灵魂的项目管理，不用放之四海而皆准的“套话”去管一个鲜活的项目。

要有“项目系统级框架”：

（1）项目目标组成维度逻辑框架。即基于PBS，进行顶层设计，形成由项目各层级目标及“接口要求”表述的项目目标组成逻辑框架，此框架是设计项目流程（即项目目标实现过程维度框架）的重要依据。

（2）项目目标实现维度逻辑框架。即以PBS为依据，应用WBS、OBS、CBS、RBS等工具，经过分析迭代和多目标权衡，形成与PBS相呼应的、由项目工作（每项工作都是一个子过程，工作说明应包括：工作过程的输入/输出、资源约束条件及配置需求、责任单位/责任人及主要工作方法等）及“工作接口关系”表述的项目目标实现过程逻辑框架。

（3）随着数字化、智能化技术的不断发展及其在项目管理实践中的探索与应用，上述两个维度的框架可以基于客户价值进行动态重构，以应对外部环境变化的挑战。

3、总体建议

项目管理报告应具体化，有针对性，“统”的意识高于“分”的做法，不能被具体的要素困住思路、绑住手脚，应突出管理思想与文化、流程与机制，做好PDCA“大环套小环”循环模式的“大环”设计工作。注意PBS与WBS的联系，做好系统集成工作，通过系统框架实现1+1＞2。

IPMP认证进入4.0时代，突出了STAR评估方式，ICB4.0对项目管理给出了28个CE（能力要素）和133个KCI（关键能力指标）、对项目集群管理给出了29个CE和135个KCI、对项目组合管理给出了29个CE和110个KCI。

项目管理报告应体现出ICB相应CE对PP&PM（项目管理、项目集群管理、项目组合管理）的作用，但不是对ICB的逐条解读，A/B级申请者的项目管理报告不应成为ICB4.0的“解读报告”。另一个方面，项目管理报告要更多地用可视化的图表，简洁直观。避免文字或数据的简单堆砌，要突出思路、管理思想、看待问题的观点、解决问题的原则以及项目实施过程中的感悟与经验，简明扼要是重点。

4、一点说明

白思俊教授主编的《现代项目管理》升级版（第2版）给出了一个项目管理报告撰写的参考目录，因为项目的“独特性”，以及不同行业的特殊要求，使得一些申请者感到一种固定的“模板”与实际的问题解决做出较好的融合还有难度。

近三年认证评估中发现的“困惑”，也引发一些评估师在做新的思考。我想对写项目管理报告的申请者，如果有不同的参考格式，就会结合自己所在行业及所管项目的特点做出选择，并形成自己的思考，这样就能比简单的套用一个固定的模板要好一些。有了自己的整体性系统思考就容易突出特色，同时高级项目经理撰写项目管理报告，也应对所在单位的项目管理体系构建起到有益的帮助，从认证委员会的角度，更可以通过认证发现我们不同行业的最佳项目管理实践。

基于以上认识，这里给出如下的参考模板，大框架由STAR拓展为STARS，内部再含关键CE的STAR，并对各部分的撰写给出相应的提示与说明。参加IPMP A/B级认证的申请者，可根据自己的行业特殊性与所管项目特点，总结鲜活的特色管理，同时结合ICB能力要素的应用，撰写“***项目管理报告”。

本文得到了白思俊教授、太萍老师、吴志东老师、熊俊波老师、赖化宇老师的极有价值的反馈与建议，感谢多位评估师的积极支持。

5、报告框架与撰写提示

1.申请者简介

以一个时间轴的图、表呈现自己的教育、工作经历和不同阶段项目管理的角色。

充分利用图表的可视化，力求简明扼要。报告中的所有图、表分别统一编号，并有简要的引出说明，但不用做图表的详细解释。

2.项目介绍：Setting背景与情境

项目管理报告的2-6这5个部分，就是一个STARS，清晰完整的结构化表达。

每一部分均先给出一个“小帽”，几句话点出本部分要呈现的关键内容、涉及的CE情况，同时起到各部分的转承关系与过渡说明。写法上也可通过“项目阶段/子阶段-CE”矩阵表进行呈现。

2.1 企业简介

非常简要的给出所在组织的行业性质、企业使命、愿景、战略。应严格控制字数，力求简明扼要。

2.2 项目类型

简要说明项目产生的原因、必要性、可行性，项目来源或立项渠道、项目与组织战略的关系，从大的方面来说明属于什么类型的项目及项目的性质。可以用一个简单的表来呈现。

2.3 主要相关方

以一个简单的表或思维导图呈现（可以按内部、外部划分；或按核心、重要、一般做适当区分）。

2.4 目的与目标

用非常简单的几句话阐释项目目的，然后给出一个项目目标描述表，明确项目的成果性目标即交付物及其功能、性能、数量；约束性目标即进度、费用、质量、安全、环保、资源（含人力资源、物质资源、数据资源、知识资源等等）。

2.5 管理组织及本人角色

一个项目承担单位组织机构图、一个项目管理团队构成图（清楚标明自己所在位置）、一张项目主要管理者职责描述表（自己的职责做突出标识），可呈现当下国资企业提倡的工作任务清单（分阶段、分职能/要素的工作任务）。

2.6 本部分涉及的主要能力要素

CEx.3.1 战略

CEx.5.2 需求与目标

CEx.5.12 相关方

CEx.4.4 关系与参与度

CEx.4.6 团队工作

CEx.5.5 组织与信息

CEx.3.4 权力与利益

这个小节的写法提示：

①CE编号中的x对应项目管理领域为4，对应项目集群管理领域为5，对应项目组合管理领域为6；其中的y对应项目集群管理领域为5，对应项目组合管理领域为6；还有要注意的是相应的CE在项目管理/项目集群管理/项目组合管理3个领域的叫法与内涵有差异、对应的KCI个数不同且内容也有较大区别。

②相应这些CE的S/T已含在本章的整体内容之中，在此基础上可以点出某个具体的CE的A或R就是上面哪个图或哪个表，再加几句简要的说明。

③可以针对个别有代表性的CE做个具体的STAR“小循环”，呈现对应的一些KCI应用情况。

以下连续四章的这部分写法，同此说明。具体每部分涉及的CE可能因项目的不同而有所差异，部分CE在此提示中有所交叉，可根据自己的项目实际在最相关的部分加以呈现。

3.管理要点：Target目标与任务

3.1 项目构成及特点

先给出一个PBS（项目分解结构）甚至是一个EBS（工程分解结构），一个大型复杂项目由若干子项目构成，明确描述项目集群、项目组合的基本构成。再概括出几个要点，简要地给出项目的主要特点。

3.2 项目管理难点

可用一个思维导图或关系图呈现项目特点及特定的管理要求所带来的项目管理特点、要求与难点。

3.3 项目管理面临的主要问题及主要风险

给出项目的一个主要问题清单表、一个风险识别表。

3.4 管理策略与总体思路

给出项目管理指导思想，特定问题处理原则，风险管理原则及接受准则，如必要可设置一个项目治理委员会或项目变更控制委员会（CCB），以图表呈现，力求简洁；列出项目实施应遵循的标准与规则等。

3.5 本部分涉及的主要能力要素

CEx.5.3 范围

CEx.3.2 治理、架构与过程

CEx.3.3 遵循的要求、标准与规则

CEx.3.5 文化与价值

CEx.5.11 风险与机会

CEx.4.7 冲突与危机

CEx.4.8 谋略

CEy.5.14 选择与权衡

4.解决途径：Action行动与措施

4.1 业务流程与技术方案

给出一个项目业务流程图、或按系统工程思想展开的一个项目技术流程。

4.2 管理策划与计划编制

给出一个项目重大里程碑计划；再给一个代表性关键子项目的WBS及责任矩阵；一个0级或到1级的网络计划图；辅以具体的关键资源（不只是HR）计划、费用管理等计划图表；可以考虑以WBS为基础，进度+成本（实质是效率与效益）两条主线，资源管理为保障，彰显高质量（规模与效益并举）的新时代发展要求。

4.3 计划执行

给出相应的计划执行指导措施，比如采购作业执行计划，给出为提高执行力和保证质量的沟通协调、监督检查等相应的措施与方法，以及执行中的实际信息、状态数据记录表格。

4.4 过程控制

给出风险动态评估与管控、项目实施过程中的问题解决等记录表格，变更控制表格及具体事例与成效，以图表呈现。

4.5 统筹协调

项目实施过程中的顶层指导原则，各子项目、各关键管理要素的系统协调机制，面向整体收益的系统综合的关键方法。如有PMO，简要说明其运作模式。

4.6 本部分涉及的主要能力要素

CEx.5.1 项目策划/项目集群策划/项目组合策划

CEx.5.4 进度

CEx.5.7 费用/财务

CEx.5.8 资源

CEx.5.9 采购

CEx.5.7 费用

CEx.4.3 人际沟通

CEx.4.9 谈判

CEx.5.10 计划与控制

CEx.5.13 变更/持续变革

CEx.5.11 风险与机会

CEx.4.7 冲突与危机

CEx.4.8 谋略

CEx.4.5 领导力

CEy.5.14 选择与权衡

5.管理成效：Result结果与收益

5.1 项目收尾与成果移交

管理收尾、合同收尾的具体做法；质量验收、文件验收的具体做法；项目成果交接的具体做法。

5.2 目标达成与管理总结

项目复盘的主要结果，沉淀知识与人才成长等情况。

5.3 项目收益与可持续分析

项目审计结果；项目费用决算情况；综合收益情况；项目可持续发展情况。

5.4 相关方评价

主要相关方对项目情况的总体评价情况（含项目成果及获奖情况），如果完成了“项目后评价”给出简要的相关结论，可融合项目后评价（外部）和项目管理后评价（内部--目前央企工程公司多采取偏内部的项目管理后评价）并举，更侧重管理。

5.5 本部分涉及的主要能力要素

CEx.4.10 结果导向

CEx.5.13 变更/持续变革

CEx.4.2 诚信与可靠

CEx.4.3 人际沟通

CEx.4.5 领导力

6.管理总结：Self-reflection体会与感悟

6.1 管理回顾与经验总结

以高级项目经理身份，给出带领核心管理团队与子项目经理的管理成效，项目管理成果，获得的成功经验或失败的教训。要非常简要，给出实质性的结果与认识。

6.2 自我反思与今后设想

从项目管理职业发展角度，给出管理思维、项目实施方式、个人综合素质提升等的综合认识。如何应对变化和不确定性的挑战，提出自己的见解。

6.3 本部分涉及的主要能力要素

CEx.4.1 自我反思与自我管理

CEx.3.5 文化与价值

CEx.4.2 诚信与可靠

7.附件

可以给出项目经理任命书、项目现场代表性图片、关键管理文件纪要页等。(来源：心有桃源陶俐言）

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