所谓大众创业，万众创新，如今越来越多的同学在毕业之后准备投入到创业大军当中，那么我们的大学教育是否为这种趋势做好了准备？我们有没有为这些同学打通一条从象牙塔到创业者的道路？如果我们做的还不够的话，我们下一步应该怎么做？今天我们非常荣幸请到了李泽湘教授来来讨论这个问题。

李泽湘教授是香港科技大学讲席教授，是松山湖国际机器人产业基地董事长以及深圳科创学院发起人。今天李泽湘教授将为我们讲解端到端创业教育与实践探索。

精彩回顾（上）

精彩回顾 （下）

01

嘉宾分享

非常高兴今天回到校园，因为我自己是工程师背景，所以今天分享的主题是科技，尤其是硬科技的创业教育跟实践，关于如何让灵感落地的一些探索。

首先第一点，这几年我们国家经历了百年未有之大变局，大家都深有体会，全球、全中国、乃至香港都是如此。巨大的变化中有一个关键， “发展就是硬道理”，发展慢了，始终都会挨打。关键的问题是发展什么？早期我们集中在一些资源型的行业，现在发现不能持续，后面房地产的行业也发现了一些问题。哪怕是互联网商业模式的创新，包括教培、互联网金融，做到极致之后也会产生很多问题。但我相信有一样东西，你不把它做到极致还不行，这就是硬科技的创业和创新。

说到硬科技的创业，30多年前香港科大创校校长吴家玮教授和建校元老们自创办香港科大做的布局，实际上就是为了今天的局面做准备，而且我们也有很多校友毕业生，老师在这方面也都做得相当的不错，关键问题是我们能不能够做得更好。如果要想做的更好，我们需要做哪些根本性的改革？现在香港科大有个机会就是广州校园的设立，在学科交叉方面我们做了一些很大胆的布局。我们大学的教育，尤其是工科的教育，现在没有能够跟上产业，没有能引领产业的发展，需求端跟供应端不匹配，这是一个问题。

所以我们想看一看，在需求端，今天中国的产业经济需要什么东西？从现有的企业来讲，他必须得创新，他不创新可能过两天就没了。但是创新中什么样的人最关键？应该来讲，产品经理是一家公司里面最关键的人物，而且这种人又最难找。对于地方政府来讲，最需要的是什么呢？是创新经济。招商引资的模式已经走到头了，很多地方招来招去就是销售公司或者是一个生产部门。而且今天的情况下，高质量的公司实际上早就布局好了，所以地方政府必须想办法培育新兴产业。所以总结起来，不管是一个企业还是一个地方政府，它最需要的人才都是产品经理，或者说硬科技创业者，这是最稀缺的人才。

从供给端，中国不缺大学生，每年有800多万，工科可能三分之一以上，250万左右，研究生也有70多万。我们的大学生数量并不少，但关键问题是，我们目前工科整个培养体系，都是上世纪50年代建立起来的课程表，第一年是数学和物理，还有少量人文课程，第二年更多的数学，有些编程，有些专业课，第三年更深更多的专业课，四年级来做所谓的“毕业设计”。我们希望学生能把之前学的东西融合起来，但是当你发现有问题的时候已经太晚了。现在的学生也没那么多耐心，一步一步学到四年级才去做一点实践。而且他的毕业设计的题目大部分也是老师给的，不是学生自己想的。所以这样的方式培养出来的学生跟企业的需求有很大的偏差，很难成为产品经理或者一个创业者。所以你如果要成为一个好的产品经理，还得到企业各个部门去磨练好几年，这个时候基本上都是40岁的人了，它的创新的高峰期已经过去了，所以这是一个巨大的挑战。

当然香港科大很幸运，过去这些年我们把美国的一套研究型大学的课程在香港落地，但是国内大学就没那么幸运了，因为我们是建立在当时苏联的体系之下，它的一个特点就是专业很细分。我们一个系在国内可能对应好几个学院，这是第一个特点。第二个，我们港科大的学生每个学期大概上5门课，四年下来就是40门课毕业。当时美国的卡内基梅隆大学（CMU）在九十年代末做了一个十年的跟踪，发现选课越多的学生之后成绩越差，这一点我们仔细想想是有一定道理的。我们看一看国内985这些名校的课程实在有点恐怖，总共七八十门课。学生从早到晚都在上课。我总结起来4句话，专业细分化，知识碎片化，实验虚拟化，毕设形式化。毕业设计本来是一两年，最后就变成半年了，只剩一个形式了，所以这种模式培养不出这个产品经理和创业人。从数据上也体现了一些必然的东西，大学生的创业比一直都很低，这些年政府在推动万众创业，大众创新，稍微好转一下能达到3%。

还有个有趣的现象，在美国，学校排名越高，毕业生创业比例越高；但是在中国，学校排名越高这个比例就越低，清华北大甚至低于全国的平均水平。另一个就是学生创业的领域，我们认为大学出来的应该做一些硬科技的，但是事实恰恰相反，大学毕业生大多在搞教培和商业模式的创新。这些都是我们人才培养的体系机制带来的必然结果，但改起来实在是非常的艰难。这些年我在跟一些内地的高校合作，推动起来确实是很难的一件事情。

创新对人有三个核心需求，也就是创业者的三个核心品质，创新思维、技术知识和驱动力。创业者必须具备一定的专业知识，这一点我们现有的课程体系知识灌输没问题，更重要的是怎么用和怎么学。这就涉及到我们常常忽略的一点，内在的驱动力。怎么让学生对他做的事情找到他内心的热情和驱动力，让他敢于冒着风险向前去做。

另外一点是创新思维，其中有四个部分，一个是好奇心，知道怎么去问问题，问好问题，通过问好问题把一个事情弄懂。第二个是团队合作，学会团队合作的根本是倾听，哪怕是和你观点不一样的人。我在深圳这些年看到很多企业上升很快，但是一段时间之后消失了，根本原因是创始团队吵架，哪怕创始团队是兄弟、父子、同学、夫妻，都可能吵得一塌糊涂。因为在我们的教育体系中，团队合作虽然说的很多，但是并没有贯穿到实践当中。第三个是跨界能力，将不同领域的东西串起来。第四个是动手能力，我以往选学生，别人问我怎么选，见面谈一谈大部分都说的头头是道，但是我会给他一个小任务，看他能不能快速反应，举一反三。这四点就是我觉得很重要的创新思维。

斯坦福大学有一个BIO design program，10个月的fellowship program，不一定要给学位，就是让他们解决一个实际问题。过去20年它招了183个学生，这183个学生创办了51家公司，雇佣了1400多名员工，活下来的公司有67%，融资接近10亿美金，他们的产品让300万病人受益，学生创业比例超过43%，我觉得这是一个很好的例子，教育做好了则能达到我们前面所说的目标和定位。

第二个就是Olin College（欧林工学院），这是一个本科教育的例子，我觉得也做得非常漂亮。从2006年开始第一批毕业生到现在大概有1000多名校友，而且有一半是女生，每年80个学生规模不大，人均成本说句实话也不是那么高，每个学生一年10万美金。它的学生到企业去工作，内部创新极受欢迎。一开始有些公司还有点犹豫是否要接受他们来做宣传，但是接触一次之后，第二年这些企业就会给校长打电话，问还有没有学生。它的学生解决了很多企业解决不了的问题，它平均起薪也不比MIT低。用我们的话说就是一个二本的学校，竟然有如此了不起的成就。他的毕业生的创业比例达到20%，有50%读研，在MIT、哈佛、斯坦福表现都非常出色。我做了很多跟踪的研究，而且给学校捐款的比例是全美第一，尽管学院第一届毕业生到今天才30多岁。

我们再仔细看一看欧林，他们在学校创办的第一天，把培养学生的能力定位的非常清楚，动手能力、内在驱动、团队合作、跨学科自主学习等等，它的课程体系非常的科学，也非常的巧妙，跟MIT和香港科大现在的课程体系截然不同。这里面很重要的一点是，我们很注重解决问题、分析问题，但是我们很少问问题哪里来，基本上问题都是由老师给，学生解决老师的问题就可以毕业了。但是欧林的课程体系里面很重要的一个问题，就是怎么去发现好的问题，把设计思维的方法论用在里面，找到问题以后，再融合数学、物理、工程跟专业知识来找到解决问题的方法，以一个项目做载体，通过它把人文、商业的内容融合进来。所以从这个角度来看，它完全没有我们现在所谓的工学院、理学院和商学院的框架了，全都融合在一块。它用的是培养产品经理跟创业人才的框架，一个学生4年下来要做30-40个项目，等于有四年的工作经验，所以在企业里表现完全不一样。

过去六年，我们三个原来在香港科大的老师，在松山湖也做了一个实践，把过去这些年在深圳的一些项目汇集到一个平台里，找一些动手能力强的理工科学生，开始探索和创业的过程。总结起来我们有60多个项目，到今天还活着的有80%，有15%是独角兽或者准独角兽，到明年总共有10家公司。深圳过去十年总共是28家，我们占到了三分之一。而且我们百分之百都是硬科技公司，几家主要的公司估值超过了600亿，包括做拖地扫地一体机的云鲸科技，做移动储能的正浩创新科技，做自动驾驶的希迪智驾、做智能仓储的的海柔创新、由香港科大学生创办的、做工业机器人的李群自动化等等。

回过头来，我们一直在思考后面该怎么走。我们必须理解大湾区制造业的逻辑，这些年走过的路总结起来有三个阶段。80年代主要是代工，围绕着国外的品牌，后来有一段时间的“山寨”时期。我觉得大湾区有一个很好的优势，就是我们建立了世界上完整且有竞争优势的产业链，有一批这样的公司利用产业链开始了艰难的转型升级，这里包括华为、TCL、大族等。我把这批创业者统称叫“草根派创业”，都是从做贸易、做生产、做代工出身，创业时候的年龄大概在40多岁，非常勤奋，市场意识非常强，整合能力很强，但是主要还是以模仿学习为主。在这个时候他去做市场上没有的产品，实际上不太可能，要求有点太高。

所以在C端，我们整个大湾区的品牌创新能力是不足的，B端企业的空间也十分有限，这是一个结构性的问题。举个例子，我们都知道苹果定义了智能手机，它拿掉了行业60%多的利润。三星有自产芯片，跟苹果跟得很紧，有17%，剩下的中国公司能拿到的行业利润就很低了。另一个例子是戴森，它的纯利有25%，我们的家电公司和它比有几倍的差距。我一直在思考，英国的制造业也没什么了不起，它也不是第一家做吹风机的，为什么它的产品那么受欢迎，那么有竞争力。我花了很多时间去研究，最后发现的结果是，它用年轻人，包括研究生、大学生甚至高中生来定义产品，大学生可能缺乏经历，但是其想象力比草根派创业者更旺盛。年轻人负责想象，最后怎么实现，我们提供一套体系去帮助他，把他的想象力落地。

要在大湾区制造业里面做转型升级，首先要在C端培育一批知名的品牌来做这个事情，最好的人才就是靠大学生和研究生，所以教育是改革的根本，让他能够做这件事情。而且C端的产品量大，以终端产品带动芯片、材料、核心部件和装备的生产，从而构成我们自己的新的产业链。如今外界脱钩压力居高不下，我们要利用这个机会，构建一套完整的制造体系。

这里面蕴藏着非常不错的机会，第一个就是我们高端消费市场的快速崛起，现在3-4亿中产阶级作为潜在客户，这个体量是当年日本或美国崛起的十倍甚至数十倍。有句话说，卖水都能卖成中国的首富，只要我们能抓住这个人群的需求和痛点。第二个是每年C端产品最大的展会是CES，中国参展的企业占了三分之一的数量，而且其中45%来自深圳，10%来自东莞，还由10%来自广州和香港，大湾区三分天下有其二。

数量肯定是有了，关键是质量。当然，没有数量也无从谈起质量，要打造这些产品，它有上百个零部件，在周围就得找到300家的供应商。而且一个预计工作量为三百人×年的项目，事实上一个人干三百年肯定不行，三百个人干一年也做不到，你得找到一个组合一步一步来，所以项目管理团队的合作就非常重要了。而且无论是2亿的资金还是100亿资金的项目，在硅谷的成功率也不高，不到10%。要把失败的因素弄清楚，我们总结起来两个点最关键，一个是产品定义，一个是供应链。解决了这两个问题，后面的发展就好很多。

经过这些年的摸索，我们逐步建立了一套体系来破解这两个核心问题。我们跟万科做了一个针对建筑行业的训练营，6个团队有2个落地了.去年我们又做了一个智能家居的训练营，9个团队中有7个落地，超过了50%。我们不断迭代更新和尝试这些训练，到现在这套体系慢慢成熟起来。第二个就是供应链，大湾区和硅谷和欧洲，甚至和长三角对比都有明显的供应链优势。举个例子，云鲸当年融资700万美金，做了3000台样机，之前硅谷的一家公司融了一个多亿美金就做了三台，这是大湾区供应链的很具体的优势。

我这段时间也在思考，还能不能再进一步优化。之前松山湖基地的这些团队，在周边两个小时范围内找到300个供应商确实很了不起。但是也有一个问题，就是初创公司只能找到小规模的供应商，大公司不愿意接他的单，因为做一件两件是亏本的，而小的供应商质量又不行。我们就发现，供应链出问题的概率是90%，300家公司每一家都有90%，总的来说踩坑的概率就接近100%了。所以我们后来建了一个新的11万平米的新基地，里面有办公室、实验室、还有2万多米的工厂，各种各样的体育设施和宿舍，我们希望它能成为创业者的一个梦工厂。有了这个基地以后，我们就跟一些大牌的头部供应商沟通，希望他们为了帮助年轻的创业者，同时也培育他们未来的客户，他们也很认可，后面会入驻到新基地了。而且他一家能搞定10家公司的问题，所以这样可以把供应量从300家变成30家，而且距离就是楼上楼下。年底实现以后，效率还能提升5倍以上，这是一个进步。

总结起来，整个体系有几个部分，一个就是芯片和传感器等硬件软件模块的支撑，第二个就是提供从样本制造到大量生产的生产设备，第三个就是适用于不同阶段的方法论，我们下沉到高校提供关于新工科教育的各种各样的培训。另外还有品牌，因为对于年轻的公司来讲，怎么能够建立品牌效应是很重要的。我们要感谢高秉强教授，他原来是港科大工学院的院长，很早之前就下海了，孵化了一批芯片公司，后来随着大疆的崛起，这些公司也都转型针对新的应用，构成了现在相互依托的体系，无论是图片传输芯片还是驱动芯片，这个系统的公司都形成了很独特的支撑。这其中相当多是港科大之前的毕业生，去了硅谷去了伯克利，被高老师拉回来创业。

于是后面我们就构思了深圳科创学院的模式，一年的项目，可以嵌入到合作高校的研究生培养体系里面。我们希望它可以和港科大广州，甚至是港科大清水湾合作，在跨学科课程中探索一定的灵活性。我们介绍的项目制课程是经过多年的迭代做出来的，有一批本科教学的老师在探索，也有企业里的导师。我们希望引入一批很好的企业，它们提出一些需求，帮助这些年轻人去验证他们的产品并推广，从小批量打样到大批量制造。我们还专门成立了研究中心，希望给学生提供一个技术的护城河，包括自动驾驶、建筑机器人、智能家居、大健康中心等等。最重要的一点就是让学生有品位，带着他们看一些知名的公司优秀的产品，回来之后就不会再做山寨的事情了。我们经过多年的构思，最终建立了深圳科创学院，马上也会在广州黄埔落地一个项目，叫做黄埔科创学院，我们也会和港科大广州探索一个合作的模式。

我们最终的构思就是要建立一个端到端的硬科技创业教育和孵化的平台，把大学和创业联系起来。我们跟一批大学建立了一个联盟，帮助他们建立机器人学院、未来技术学院或者是教改实验班，现在有十几所内地高校在跟我们合作，这个池子大概每年全国有3万以上的潜在人才，经过训练营进一步赋能和筛选，有一部分接着就创业了。另外一部分跟合作高校用科创学院的模式合作，研究生毕业之后再创业或做内部的创新。

最后一点我们要探索的，实际是一个新的产业创新的模式，以前的模式是从基础研究到应用研究到产品研发一步一步过来。这个过程看上去是这么几步，实际上走的过程是很漫长的，有的要几年甚至十几年几十年，大部分项目再中间就死掉了，能够走出去的基本上是少数。新的模式是从中间入手，通过科创训练营，或者产品设计课程，找到有价值的问题，了解供应链，建立创新思维，然后再用这些问题去带动数学、科学、工程、专业技能的学习，再带动管理和人文素质的培养。最终这些创意的落地也不是靠大公司，而是靠创业公司，因为创业公司它的效率比大公司要快至少10倍。

02

 问答环节

Q

提问1：感谢李泽湘教授的精彩的讲演，刚才你提的是培养创新型的人才，这很有必要，我的问题是现在的大学生不是每个人都可以创意性的工作，也不是每个人都愿意做创业者，所以大学怎样去平衡其他学生的其他需求，比如做一般的工程管理者、官员或者做老师等等？

A

李教授：确实，毫无疑问不是每个人都适合或者愿意干这个事情，但也不是像现在一样，几乎没有人做这个事情，而且他们做这个事情也完全没有准备好，我们没有给他们提供合适的匹配。创新人才的比例，还有很大的提升空间，而且这个比例提升了，对香港、对社会都有极大的好处，实际上有相当多的学生，如果他有这个机会，他可能会发现自己的这种潜能和兴趣。最近我的实验做了个统计，从我92年来到科大，到现在三十年，毕业了100多个硕士生、博士生、博士后，还有一些本科生，有1/3的人是到国外的公司、华尔街或者是金融工作，有1/3当老师，有1/3的创业，创办了大概有接近30家公司，而且相当数量做得非常的好，所以这个比例相对于科大或者其他地方的学生还是蛮不一样的。你说我有意识去挑选了这些学生，我觉得不见得。关键问题和转折点还是当年汪滔自己去深圳创业了。对于留在实验室的学生，都是一个激励一群人，大家都往深圳跑，所以后面那批学生10个里面有9个都创业了。从这个数据可以看到，实际上能做这件事情的学生的比例，远远的比现在的数据要高很多。

Q

提问2：作为初创公司，尤其是做硬科技硬件的，它该怎样推出它的第一批产品，这些被称为 “第一个吃螃蟹”的产品？

A

李教授：我们在训练营或者科创学院有一门课，就是去探究如何识别这个机会，怎么通过客户市场的调研去梳理出一个有价值的问题，再通过各种技术和供应链整合起来，把原型机做出来，在跟天使客户不断闭环迭代更新改进。这中间会有些成功，有些不怎么成功，也有一些会出现爆款，不一而然。总的来说，这个取决于团队对这个问题的洞察能力。我先去尝试，然后根据市场的反馈，快速地看到该往哪个方向去走。只要把这套体系建立起来了，他能够抓住重大的机会。这是初创公司的一个普遍模式啊，很难说每家公司一开始就能找到一个爆款，但是只要它具备一些基本的条件，包括团队创始人的背景，它总有很大概率能做出相当不错档次的产品。年轻的公司的优势就是基于市场和客户的反馈来快速的反应，敢于去做一些很颠覆性的东西。像中兴华为这些成熟的公司来说，犯错的成本太高了，但是对于这些年轻的公司，光脚的不怕穿鞋的，年轻人20多岁哪怕一步踩错了，公司人走光了也没关系。所以颠覆性的创新，常常是由小公司初创公司来完成。

Q

提问3：实际上看李老师孵化了这么多公司，包括大疆等等一系列有名的公司，不仅是符合了市场需求，甚至很多人评价它们可能创造了一种市场需求。李老师可不可以谈一下符合市场需求和创造市场需求的问题？怎么去创造这种市场需求？有没有这样的心得体会？

A

李教授：经常有人问，大疆、包括云鲸，这些企业到底是创造了一个市场需求，还是发现了一个已有的需求，只是消费者自己都不知道而已？那种需求是否是与生俱来的，只是大家的想象力被当下思维局限了。

举个例子，当年福特公司发明量产汽车，当时的创业者问这个问题，我不在乎交通工具是马车还是汽车，我要的是高效率的从a点到b点的方法。这个移动的目的是本质需求。福特发现了这个本质的需求，于是用经济实惠的汽车解决了交通问题。这个需要我们的创业者在过程中培养洞察能力，帮消费者和使用方把说不出来的需求挖掘出来。很多时候我们被自己的经验限制了我们的想象力，我们觉得好像没有需求，只是因为那个需求在现实市场上得不到满足，是暂时被压抑的结果。

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