商业故事（美团、拼多多）

（一）美团的商业模式

1.创业者大致有三种状态：

（1）老兵杀入新大陆：积累了丰富的服务用户、组织资源的经验，且具备行业感召力，起跑领先，快速圈地，速度就是收成。（eg：雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID）

（2）困局里挣扎：在一场大概率失败的败局中挣扎

（3）后发先至：选择了建立长期优势的发展战略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。（eg：华为手机，2014年开始的荣耀互联网手机品牌和MATE系列）

2.美团——千团大战

（1）美团的时间线：从团购到外卖，跨越非连续

3.千团大战里三种模式的企业

（1）2VC模式，以拉手为代表：

（2）并购驱动模式，以窝窝团为代表：互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。

（3）用户价值驱动的模式：

4.美团的思维模型

（1）这个业务的本质是什么

（2）它的阶段是什么：

（3）它的技法是什么

5.美团的核心业务模型：一横一纵的核心业务框架

（1）一纵：

在餐饮领域垂直做纵深，把底盘做厚实。不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断的强化对这个产业的控制力。

①前端是外卖，他们内部定义为食品的新零售——超级流量的头部

②往下一环到店，比如大众点评的内容，支付，团购买单等

③再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施（电子菜单、POS机、erp等）

④食物供应链

（2）一横：

生活服务类业务的横向展开，核心逻辑：高频打低频

外卖作为头部，极其高频；用高频业务带动，可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐等领域

①美团APP上排序：先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店

②电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类，so 高频优先

（二）新商业——拼多多

1.拼多多的发展

早期用户增长飞快；之后获得B轮融资，投资方有腾讯，成为腾讯大家族成员，获得微信推广的优惠和白名单。

2.四大红利撑起拼多多

（1）淘宝商家外溢：本质其实是一个低端供应链和低消人群如何安放的问题（一切红利的根基都是人口红利，因为生意的本质就两件事，机会和体量；人口红利就是最核心的体量）

（2）团购产品的流变

从人口结构来讲，拼多多最像的不是淘宝，而是以经营尾货起家的唯品会。这是因为，对于一线城市人口来说，拼多多是消费降级，而对三到六线人来说，拼多多是消费升级。

（3）3至6线人群上网

点线面体的体正在逐步发生变化

（4）微信社交流量的崛起

3.拼多多和淘宝、京东有什么不同？

（1）公司起家的基因不同：

拼多多——食品店；淘宝——服装店；京东——电器城

一个生意要做大：一定有一个自己的一级火箭；越高频越好；

（2）用户画像不同，行为不同

第一代电商——大明用户（百度、京东的3C、携程等）

第二代电商——笨笨用户（后期淘宝、美丽说、蘑菇街等）

腾讯的流量——小闲用户，娱乐效率非常高

拼多多是把小闲用户转化为笨笨用户，然后让用户去消费

4.拼多多对微信小闲用户的转化

拼多多是限时秒杀、品牌清仓、天天领现金、现金签到、砍价免费拿等。这就意味着我没有任何需求，不想买任何东西，但突然得到这么一个东西，打开拼多多还是可以干点事情。——游戏逻辑

微信逻辑的一个规则：如果下单，就默认关注。

拼多多默认推荐抽纸，因为这是高频、消费品。靠高频的商品低价打折从而构成一级火箭。

当你有了最快速度得到用户的方法，就毫不犹豫做这件事情，一定要相信市场的力量。

5.数据

（1）熟人拼单：笨笨用户，被人拉哪个，我就买哪个

（2）开拓新消费体验：

注：24.8%的人买了之前从未用过没见过的东西，就好比团购刚开始时，很多人去了从来没吃过的五星级酒店

美团和点评合并前，用户数也明显。点评用户的场景——我在附近，想吃什么吃点好的；美团的场景——在打这里找一个自己想吃的。

如果是在超市场景，拼多多就属于特价打折区，永远有人专门在这个区域里挑他需要的东西

（3）小闲用户特有的购买习惯

注：淘宝和京东的购物习惯，93.1%来自直接搜索，再按照销量和评价来选购。拼多多则是从秒杀、特卖、清单、免单的区域去购买，这就是典型的大明用户和笨笨用户的区别。

6.开店、购买更符合移动场景的产品设计

拼多多的逻辑是：再不拼这个团就没了，而且先付款再拼团，快速促进用户当下就下单。

拼多多的开店——发一个商品，送一个店铺。不需要考虑开店的事，直接就是有啥货要卖，过程极简

电商的核心：获客、开店、供货

（1）获客：平台流量、广告流量、运营位、搜索展示等方面

社交裂变流量，利用一系列承接小闲用户的方法，让社交裂变的流量有效的在拼多多的场景里沉淀下来。

（2）开店：

拼多多不以开店为目的，以甩货为目的。

京东以品类为单位运营；唯品会颗粒度比京东、天猫要细，以品牌为单位运营。

拼多多去品类，去品牌，已货为单位运营。

（3）供货：

拼多多的去品类、去品牌化，其实是在服务笨笨用户

淘宝、京东、拼多多的业务模式区别：

（1）初始业务不一样：（视频、服装、3C）

（2）用户进入的状态不一样，大明、笨笨、小闲用户的区别

（3）商家开店速度不一样

（三）拼多多的过程原罪和未来机会

1.曾鸣教授的《智能商业》有以下几个因素：

①由算法驱动，是货找人

②C2B，用户定义

③体验的平等

2.李善友教授的颠覆式创新，三条曲线：

（1）第一条曲线是诺基亚：遭遇了非连续性，没有突破和通讯运营商构成的价值网

（2）第二条曲线是苹果：与互联网服务者一起构成了价值网

（3）第三条曲线，颠覆式创新：小米

社会能力一定会进步，把成熟的技术和能力拿回来，然后降低成本，提供给更广谱的用户，这就是颠覆式创新

消费升级的时代，世界不断被重构，成就你的是你的价值网，谁需要你吗，谁依赖你，这才是这件事情的本质。相信市场的力量，建立独立判断（因为产品链接的就是过去和未来），颠覆式创新。