伴随集团企业的业务发展及信息化的持续建设、信息系统不断建立，数据不统一、信息孤岛现象越来越严重。房地产集团企业的信息化也是如此，在房地产行业的发展过程中，业务环节均围绕着地产项目，项目是支撑集团发展的重中之重，每一个业务系统中均有项目的涉猎，对房地产项目的统一是房地产企业迫在眉睫的需求，如何实现统一项目在不同业务部门中的叫法，统一不同的业务维度关心的指标信息，屏蔽各业务部门获取相同项目的指标数值不同的情况，标准化管理项目的业务环节分期，是房地产企业共同的困境。

为支撑房地产企业的进一步发展，亟需对企业沉淀的数据进行治理，保证基础数据统一、标准、准确。基于标准、规范的行业主数据，来规范企业内部的管理，统一数据的标准、口径，实现数据的唯一性、标准化，以企业的数据为核心搭建企业数据的中心，为企业发展提供支撑、不断修炼内功。

信息化历程

不同行业不同企业在信息化建设过程中都需要经历系统从无到有的建设阶段，基于一定的建设基础逐步整合应用系统达到整合期，实现数据集成、应用集成，结合建设期及整合期的信息化成果使企业信息化建设过渡到提升期，建立企业统一信息化标准，提升企业信息化的价值。

1 建设期

企业信息化在建设期打破从无到有，脱离纸质办公，实现生产系统、业务系统、管理系统的搭建，从而一定程度的为员工节省办公时间，提升企业员工的办公速度。通常在地产行业中会以核心业务部门优先发起管理需求，信息部结合业务部门需求采购、建设应用系统。

典型的信息化顺序为先管理系统如：财务管理（财务系统）实现公司的财务账目的管理；办公管理（OA系统）将公司的审批流程、日常文件汇总统一管理；人员管理（HR系统）实现公司的人力、薪资的动态管理。员工在体会到系统办公的便捷后各业务部门发起建设业务管理系统如：销售部（销售管理系统）实现公司的房源销售，客户信息的管理；成本部（成本管理系统）实现公司项目的成本估算，与销售结合由成本影响销售价格的定义；采购部（采购管理系统）实现公司供应商、采购信息的管理，通常与成本管理合并在同一个ERP中；运营部（计划管理系统）实现项目的工期各里程碑节点，各阶段指标及指标完成情况的管理等。

建设期的特点是系统价值能够快速凸显，应用系统能够满足房地产企业当前的业务发展诉求，一定程度上支撑企业的业务发展。但是伴随着信息化系统的建设的不断增加问题也不断涌现，一方面信息化系统的建设不能完全满足企业发展的业务变化，另一方面处于建设期的企业信息化面临业务竖井的困扰，信息化系统纵向独立、并未实现横向之间的贯通，逐渐出现信息孤岛的现象。

2 整合期

基于建设阶段的成果及反馈的问题，企业信息化逐步过渡至第二个阶段——整合期。在整合期打通系统之间的壁垒，实现企业应用系统之间的数据集成、应用集成、业务集成、流程集成等。例如：采购一体化：实现采购过程中从定标至成本核算至合同金额的同步，再由签订的合同金额回写至成本核算中；业财一体化：实现集团发生的费用（成本、报销等）与财务账目实现财务金额的自动同步，方便员工进行账务汇总，避免因人工造成的问题，降低统计的准确率。

基于业务的整合可以一定程度上解决建设期的竖井问题。伴随整合逐步的深入问题也呈现出来，由于前期缺乏标准指导，数据整合没有形成统一的规范，造成后期集成难度比较大，集成模式难以维护，维护的成本越来越大，并且随着业务系统的不断使用，数据不一致，数据不能共享，跨部门之间多部门之间的数据管理问题也陆续浮出水面。

3 提升期

融合建设期及整合期的信息化成果以及暴露出的数据治理问题，企业信息化进入到提升期。实现为企业沉淀的业务数据，比如：地产核心业务的地产项目、客户信息、供应商数据、合同信息等构建统一管理标准，建立数据统计口径，提高业务数据质量，明确数据责任中心，形成企业的数据中心。

结合管理规范后的数据进行数据分析搭建，构建以项目为中心的分析体系，将信息共同录、数据天天看、运营时时抓的理念真正的落地，更大程度的进行数据价值的挖掘，实现以数据为驱动的战略运营管理体系，将信息化应用系统的价值最大化，搭建大整合、大平台的应用中心，构建数据中心，在规范化管理的同时实现智能决策辅助，用数字决策。

面临的挑战

在地产行业中均是以项目运营为中心，以客户销售为市场导向，以产品交付为收益手段，从而形成项目规划、产品生成、产品到客户三条业务主线。三条业务主线的管理过程中同样面临着挑战，虽然业务部门内部管理相对规范但是跨部门管理规范匮乏，专业系统中数据存在不完整、缺失、冗余的现象，各管理部门业务统计口径不一致难以实现数据信息的共享。

1 标准不统一

在房地产不同的业务环节中，多部门、多个系统之间分散管理主数据，导致数据质量差，增加企业的信息化成本，降低决策的效率。目前更多的房地产企业面临的问题是数据标准不统一、无标准、责任分工不明确；不同的业务环节按照自身关心的数据指标进行定义、录入数据，造成同一数据录入不一致，没有统一管理的标准，数据割裂无法为决策进行有力的支撑。

在地产行业的业务中最核心的就是项目，在房地产项目的全生命周期中从项目的投拓、立项、设计、销售、核算需要由不同的专业部门进行统计，同一个项目在不同的阶段名称不能统一。同样的项目在投拓阶段名称可能是“XXX地块X号地”，项目正式立项后可能叫“XXX项目”，而在销售过程中为了更好的营销，会美化项目名称可能成为“香案美域”。由于命名标准不统一造成在项目最终结算时不能够快速、准确、有效的完成项目全生命周期的数据统计。

2 数据不完整

各部门之间关注的业务指标不同，业务部门中成员录入数据不规范，对数据的价值重视程度参差不齐，所以部门中沉淀的核心业务数据会出现不完整的情况，相同的数据信息在不同的业务部门中冗余存储。不能够有效、完整的收录数据信息，造成业务数据的价值难以有效的呈现。

客户、供应商信息对于地产企业同样是重中之重的数据，但是目前大多数未进行主数据建设的企业客户信息现状较差，有些联系方式为空，有些通信地址为空，数据录入不完整、不全面。基于未进行治理的数据很难构建企业客户群，数据质量不足以支撑企业数据分析，严重影响业务数据价值的发挥。

3 数据难共享

由于数据在各业务部门中缺乏统一定义及标准，且跨部门业务数据统计不一致，数据来源多、数据差异大、数据质量差。数据质量未建立相应的数据标准及数据质量的考核管理部门及岗位人员，数据责任不清，难以实现数据共享使用，数据不一致，导致数据难以有效共享及快速进行业务溯源。

同样以地产项目为例，无论是在项目的设计阶段还是在成本测算阶段均会生成多个版本的数据，并且成本的变动会直接影响后面的采购及销售的定价，进而直接影响项目的收益。不进行主数据治理，数据不能实时共享，项目部门之间交换数据需要通过人为索取的方式，这样数据不同版本之间的差异在后续的过程中影响不断加大，影响集团的项目收益。

主数据构建

为解决上述房地产企业在管理过程中的问题，解决跨部门、跨系统、多种类的数据无标准、不完整的管理现状，实现数据可共享。一方面需要结合企业自身的实际需求将具有高业务价值及多部门共享使用的数据建立主数据管理标准，实现核心业务数据标准化、模型化、规范化的管理与管控。另一方面需要全集团提升对数据重要性的认知，配合管理规范共同促进主数据的建设。

1 统一管理标准

通常在地产行业中主要涉及的主数据除基础的组织、人员、岗位外，业务型主数据主要包含项目、合同、客户、供应商、产品（业态）。同样在主数据标准定义的过程中结合业务部门使用或沉淀下的已有规范，统一各数据的术语定义，明确各类主数据的编码规则、数据结构、数据权限（访问权限、维护权限等）、数据管理流程。

地产企业在业务项目管理过程中结合主数据建设为企业定义主数据管理标准，整合、调整、规范已经沉淀的数据，为后续建设的数据建立标准，按照统一的标准进行创建，保证数据的唯一性、完整性。

2 确认管理模型

结合定义的企业标准化管理，需要根据地产行业典型的业务主数据定义相关的管理模型。将主数据从各个业务系统中分离出来，形成一个集中的数据资源，实现核心数据的统一维护，保证各个应用间的核心数据的一致性。

在主数据构建过程中结合主数据管理平台中预置模型，快速配置搭建主数据管理模型。

项目主数据会被多类主数据关联使用，通常在主数据构建时选取为树形管理模型，一方面直观展现集团下项目数据信息，同时也方便交叉引用与使用。
供应商主数据通常采用简单列表管理模型，在配置模型过程中能够引用项目主数据，明确不同供应商所服务的范围。
客户主数据通常采用树及列表管理模型，其中树为项目树，列表来维护及显示客户信息，一方面能够直观查询当前项目下的客户群，另一方面也避免客户混乱的情况发生。
房源主数据通常采用树及列表管理模型，其中树为项目树，列表进行定义、维护房源数据信息。
产品（业态）主数据由于产品的类型较为固定，变化率极低，所以通常是作为枚举类型的参考数据，被房源主数据所引用。

3 规范管理制度

在主数据建设的过程中输出主数据的管理标准，在梳理标准的过程中倒逼企业目前的管理制度是否完善，建立数据标准的同时完善企业的管理制度。结合数据的管理标准规范与质量安全保障体系搭建数据的管控平台，在主数据管理过程中建立标准，实现企业核心数据的标准化管理，搭建数据标准化管控平台，将沉淀下的项目、客户、供应商统一管理，数据实现纵向管理的同时落实横向的打通，为企业的后续发展及业务的创新提供强有力的支撑。

项目主数据：统一项目编码规范（主数据标识+类别+流水号，如：P11000001，P项目标识，11项目类别，000001流水号），定义项目管理的范围及项目的属性，明确项目维护管理流程，通常由投拓部进行创建、设计部、运营部、成本部、销售部分别完善对应业务指标。
供应商主数据：规范供应商唯一标识（包含个人及企业）个人通常用身份证ID，企业通常为三码合一的标识，供应商可以自主注册也可以引入创建，由采购部门员工后续完善相关信息。
客户主数据：确认客户的唯一标识（包含个人及企业），通常为销售部门在客户到访时进行信息的录入，在后续跟进过程中不断完善客户信息。
房源主数据：确认房源的唯一标识及编码规则，由设计部门将数据提供至销售部门，销售部门业务人员实现房源信息的初始化录入，后续其他需要引用房源的系统能够通过唯一标识获取统一的房源信息。
产品（业态）主数据：建立统一的编码体系，产品数据相对固定，通常由设计部门提供由信息部门进行录入、维护。

需要注意的是主数据的有效治理不仅仅依赖于企业信息化的发展水平，更加需要管理层的高度重视和大力支持，在于管理制度的制定、有力的落实及相关参与的业务部门的全力配合及严格的执行。

建设的意义

基于主数据的管理与构建实现企业中的核心业务数据标准化、流程化、统一化的管理。基于主数据实现业务数据的跨部门共享，保证数据的一致性、完整性及准确性。为构建企业的数据仓库提供有力的数据支撑，基于主数据沉淀的核心数据结合相关业务数据进行数据价值的挖掘，共同助力企业的发展。

1 数据源头统一

房地产主数据建设的意义之一即统一管理数据，实现业务数据的统一维护，无论是多源头的业务数据还是独立源头亦或是无源头的数据均能够实现数据的统一标准化管理。各个业务环节对于数据的管理标准是统一的，在数据的全生命周期中由各自的业务负责人对数据的质量、变动、调整进行把控与管理。

通过信息化标准建立与主数据管理相结合实现基于标准体系的数据治理，为地产企业搭建信息分类及编码标准，实现编码标准管理、编码数据维护；定制数据存储标准用于指导数据存储仓库的建设；构建数据传输与交换管理标准指导完成消息的封装和解析；构建数据采集标准，规范化数据内容、格式、类型；基于数据标准实现管理标准精细化，建设可落地标准实现规范化、精细化、标准化管理。

2 数据全面唯一

遵循已建立的主数据标准规范，统一数据管理，规范业务人员对数据录入的规范性，结合主数据实施人员对业务人员的培训，进一步规范业务人员的录入方式，形成地产企业中管理体系与管理标准相互结合、相辅相成的模式。

通过主数据的统一管理实现数据的全面性、唯一性、完整性的保障。结合业务主数据的管理规范，各个业务主数据的相关负责人基于明确的管理规范，有效的完善、规范房地产企业的核心业务数据。保障企业沉淀的业务数据质量是可靠的、内容是完整的、数据是唯一的，最大化的发挥数据的业务价值。

3 构建企业分析

基于规范化管理后对质量较好的数据，进行企业数据中心的搭建，结合企业的管理需要构建企业分析模型，如：成本趋势分析，营收利润对比，项目进度跟进，项目大事记等。一方面便于企业高管实时掌握运营数据的变动，另一方面结合企业的营收比率有效的调整企业的运营、销售、招商等推广方案，实现企业利益最大化，数据价值凸显化。

当然分析不仅仅拘泥于企业内部的数据，在企业内部数据建立的过程中可以引入外部数据，实现行业内数据的对标分析，支撑企业的数据分析实现以数字驱动企业的决策及业务的创新，助力企业更好的发展。

4 未来建设支撑

基于主数据管理模式结合对应的管理平台实现数据的单点维护、集中存储、统一分发、实时监控。同时结合数据的管理标准规范与质量安全保障体系搭建数据管控平台，实现主数据管理。为房地产企业将沉淀下的项目、客户、供应商统一管理，实现数据纵向管理的同时落实横向的打通，为企业的发展奠定坚实的基础。

主数据管理的真正价值在于对房地产企业未来长远数据环境的影响。将企业沉淀的核心业务数据进行有效的整合、贯通、共享，从而实现和业务部门获取的业务数据是统一的、数据是实时共享的并且能够进行数据的全生命周期的追溯管理，为企业的后续发展及业务的创新提供强有力的支撑。

总结与思考

在企业发展的过程中通常会经历几个阶段实现由无到有的信息化突破，逐渐打破信息化壁垒实现横向的贯通，纵向的集成，提升企业沉淀业务数据的价值，进一步挖掘数据的意义，结合主数据管理标准规范数据管理，反应、提升企业的管理，为企业数字化战略分析转型奠定数据基础。

1 掌握运营情况

将企业沉淀的业务数据与主数据的管理规范有效的结合，形成企业的数据中心，在构建的数据中心的基础上进行企业的数据分析，能够实时的掌握准确的运营数据信息，同时不同的业务部门也可以根据自身的管理需求进行定义、创建业务部门的分析内容，实现由基层至中层到高层人人均参与企业的运营，基层按照规范录入数据，中层定义管理运营分析，高层结合分析结果制定企业发展战略。

虽然不进行主数据治理同样能够实现企业的运营分析，但是由于基础数据在割裂的业务系统中存储，且数据由分散的业务部门所管控，数据标准不统一，数据管理口径不一致，往往是在业务系统中分析的结果与构建后的分析结果大相径庭，统计的运营数据不准确，将分析的价值大打折扣。而在主数据治理的过程中为企业建立统一的标准，共同塑造标准的管理规范，同时对相关的业务人员进行培训，形成一整套的操作流程实现数据录入有规范、数据管理有问责、数据追溯有源头的全方位管理模式。

2 行业地位对标

在治理的数据基础上结合引入的外部数据，在掌握企业运营的同时能够及时了解企业当前与行业龙头企业的差异，明确企业后续的发展方向，主数据的治理与管理的过程中规范化核心业务数据的管理口径及管理标准，保证历史数据按照标准规范化管理，后续建立的新的业务数据按照标准实现统一化管理，满足企业无论是历史数据还是发展过程中正在沉淀、将要沉淀的核心业务数据能够规范、统一口径管理。

3 促进业务发展

结合大数据分析发掘地产行业的大趋势，运用企业的数据分析实时掌握企业自身的运营数据，通过主数据的建立与标准规范支撑企业的数据中心搭建，进一步支撑企业的数据分析的建立，从而在分析过程中发掘企业新的业务模式，促进业务的创新及业务发展。

数据是企业的发展核心，房地产企业也并不例外，基于主数据的管理及数据的治理实现行业数据的对标、企业经营、成本数据的实时掌握，包含企业项目分布数据的分析，辨别房地产企业中项目的扩展、发展情况。通过主数据的治理来夯实企业IT架构基础、梳理核心数据的标准与管理规范，过程中明确业务部门对于主数据的责权与数据流程，保障各应用系统互联互通、跨异构系统业务集成、数据共享中心、数据分析等项目的信息化建设，将为企业的数字化管理、流程化运营、智能化决策奠定坚实的基础。

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