最近忙着一个新游戏项目上线，废寝忘食、昼夜不分，博客也未更新。这几天终于稍微正常下来。

关于项目团队的一些思考：
　　1、项目组长主要的职责是安排好组内的开发工作，带领组员完成项目开发任务。其最重要的工作是站在宏观的、全局的角度去搭建游戏框架、优化工作流、提供技术解决方案和审核代码，确保开发团队有效率、保质保量的完成开发任务。其个人的开发重心不是写业务逻辑代码，也不是休bug、替团队擦屁股（当然，必须具备擦屁股的能力和时刻准备着擦屁股），其工作方向在一定程度上需要有前瞻性和带研究性质的。
　　2、现在的项目都是由几个成员共同完成的，有时候一个人的效率不重要，团队的效率才是最重要的，作为项目管理者，需要尽最大努力去优化工作流，提高团队开发效率（包括其他非开发团队）。
　　3、项目管理者学会放权和授权，只有这样，团队才能得到成长，才能承担责任，一个人你给他机会和责任，他不见的会做得有多差。一件事你亲自做可以做到90分，你给下属做他可以做到70分，只要你能承担20分的损失，那尽可以让他去做。有些管理者事必躬亲，事事过问，一来让下属觉得压抑，二来其自身的精力太过分散，无法集中精力做好其本职工作。
　　4、管理者需要控制自己的嘴巴，并且营造团队良好交流的氛围。如果一个团队经常都是一个管理者在滔滔不绝的讲，那么这个团队一定是“缺乏交流”的团队。人都有表现自己的愿望，都希望别人认可自己，都希望别人听自己说，当一个人说的多，团队的其他人必定就说的少，这样的团队是很难集思广益的，是“畸形团队”。
关于小游戏公司的产品策略：
　　如今市面上webgame产品数不胜数、多如牛毛。有一个现象：很多webgame开发团队都是看到市面上某款游戏很成功，于是就打算做一款类似的，美术换一换就上市。项目开发大半年后，发现自己开发的这个产品似乎不具备什么竞争力，于是调整方向，再开发几个月又不及预期，然后再次调整，推迟发布。折腾来折腾去，公司资金消耗殆尽，生存成了问题。
　　分析其原因，在项目开发初期，对产品方向没有明确的定义，对困难估计不足，觉得别人能做成自己也能做成。团队相关经验和能力都不足，在遇到问题时也无法做出有效的应对，一切都是在摸着石头行走。
　　面对市面上众多的同质化游戏产品，对小公司小团队来说，最重要的是寻找到突破点，在游戏类型和玩法上要有独特性。不用太在乎市场容量有多大，只要游戏有一个点受玩家欢迎，就足够了。小公司最忌讳的事情就是去做市面上很成熟的的游戏的产品，这就好“阵地战”和“游击战”，你正面去和大公司打“阵地战”，因为你的研发能力和市场能力非常薄弱，必死无疑；而和大公司打“游击战”，则有一定的机会。明确方向后，采用小步快跑的方式多路出击、多尝试，这样或许可以找到一条有出口的路。
　　在互联网行业，产品切换成本极低，用户大部分时候只认老大，不认老二，很多产品必须做到第一，你才能活下去。

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