绩效管理可谓每一个企业都最关注又最头痛的管理问题，上至董事会、总经理，下至人力资源经理以及部门经理主管等，绩效管理都是他们工作的重要部分，基于绩效管理对于企业管理的如此重要，在绩效管理上的创新也因此不断。梳理一下现有的绩效管理理论与实践，不外乎包括两个方面，一是企业层面的绩效管理，即对企业经营绩效的衡量与管理，热门的方法包括平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）等，这一层面的绩效管理往往是董事会与总经理来进行。其二就是对企业员工的绩效管理，如目标管理以及我们传统讲的绩效考核、人事考核等，包括我们目前探讨的素质模型等，主要就是面向针对人员的绩效管理，这一层面的绩效管理往往由部门主管以及HR经理来操作。

重视企业层面的绩效管理而不能有效落实到对人员的绩效管理上，企业绩效战略就不能最有效地执行而成为人员们的具体绩效行动，再美的绩效地图与指标也可能终成臆想或泡影。而重视员工的绩效管理而不和企业绩效联系，人员考核就会陷入为考核而考核，同时由于缺乏企业战略的一致性牵引，人员绩效可能会陷入各自为阵，人员绩效提升不能推动企业绩效进步。基于此，笔者提出能够有效整合企业绩效与人员绩效的整体绩效管理模型，以使绩效管理真正成为企业有效提升绩效的利器，并且也让经理们不在为绩效管理头痛。

整合企业绩效与人员绩效的困难包括以下方面：
•企业绩效管理与人员绩效的管理没有建立统一或可联结的绩效管理模式，从绩效指标定义到标准设定、从绩效管理过程管理到沟通调控、从考核评估到结果处理等均有差异，从而形成不是只见森林不见树木就是只见树木不见森林，造成企业绩效管理与人员绩效管理脱节。

•企业绩效管理与人员绩效管理由不同层次的管理者来负责，如企业绩效管理往往为董事会、CEO、总经理等负责，人员绩效管理则是人力资源经理规划下的部门主管掌控，由于不同的管理思维定势，企业绩效很难落实为人员的绩效责任，从而企业战略就无法保证能真正转化为人员的具体行动。

因此，有效整合企业绩效与人员绩效，需要采用整体绩效管理的新绩效理念，以最大化提升企业绩效。企业要实现整体绩效管理，可以注意以下方面：

统筹企业绩效管理与人员绩效管理，让HR负责人参与企业战略。目前许多HR负责人（CHO）不能进入企业的战略规划与决策，具体原因有：职能分工使CHO仅负责人力资源管理，没有专业知识背景和业务背景无法有效参与企业的战略规划与决策等。为了实现整体绩效管理，CHO必须要丰富自己的专业背景，不仅人力资源管理功底扎实，而且更要对公司业务经营与企业战略了然在胸，这样的CHO对于整体绩效管理是相当必要的，并且也能够带动人力资源工作人员以企业视角去解决人力资源问题。企业既要培养这样的CHO，也要让CHO成为企业核心管理层的成员。

以BSC为基础将企业战略分解为整体的KPI体系。没有KPI，就不能进行有效绩效管理，KPI除了应该为关键、敏感、可控、可衡量、可操作外，还应该为体系化以及动态性。运用BSC的原理，结合KPI的开发模式，建立从公司计分卡、部门计分卡到个人计分卡的KPI体系，并且能因应战略动而动，实现KPI的动态化。为了保证战略落地，KPI的分解只能是自上而下并坚持连贯。

绩效过程的整体管理。不管是企业层面的绩效管理还是人员层面的绩效管理，绩效管理都是一个计划-监控-考评-改进的过程，都会包括一个绩效计划、绩效监控与沟通、考核评估与考核处理、绩效改进等。这些环节都是绩效管理的必要环节，在实现绩效管理的成功上同等重要，每一个层面的管理者都应该十分重视绩效管理的每一个环节。

强化绩效中间层的管理。中间层是带动企业绩效与人员绩效的核心关键，比如部门的绩效管理等。部门的绩效管理也是长期以来一直是企业的绩效管理中最难解决的绩效难题，一个重要的原因就是即不象企业是一个独立的市场竞争实体，又不象个人之间能够具有一定的可比性，从而使部门的绩效考评成为谈判能力的较量或妥协。为了带动整体绩效管理，必须对绩效中间层的管理给予非常高的重视，我们以后还会更深入地聚焦这一话题。

实现整体绩效系统管理。好的绩效管理就是形成良性的正向绩效循环，正向绩效循环的形成就在于好坏绩效能够得到相应的激励，也就是绩效必须同人力资源管理或其他管理系统形成系统，以使绩效成为从企业到人员管理中的核心，并且得到相应的绩效处理，使每一个绩效周期的结束成为新绩效周期的开始与动力，使绩效永远处于改进与强化中。

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