随着计算机技术、通讯技术和网络技术等高新技术的飞速发展，企业实施信息化，通过网络和计算机等信息技术搭建新的平台，提高企业综合运营能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新，增强企业的核心竞争力，已是大势所趋。

　　经过多年的信息化建设，我国企业已不同程度地在日常管理和决策环节中应用了信息技术，并借助互联网开展商务活动，一批具有影响力的企业或企业集团如联想集团、海尔集团、宝钢集团等还与世界管理水平接轨，实施了ERP工程，分别对企业的数据、流程和决策进行信息化管理，极大地提升了企业的市场竞争力。

　　但是在信息化过程中仍然存在着不少问题，比较突出的是把企业信息化建设仅仅当作是信息技术应用的过程。在企业信息化的过程中，企业所实施的信息系统是应用信息技术的信息流程，本身就是企业业务流程管理的组成部分，而业务流程管理又是企业管理的基石。因此企业信息化，应该是以业务流程为出发点，实现信息技术与企业管理的结合。也就是说，企业信息化的关键在于业务流程管理与信息技术的集成。

　　一、业务流程管理与信息技术的集成

　　业务流程管理是一种以构造规范化的业务流程为中心，以持续提高企业的绩效为目的的系统的、不断提升的方法。它能够理解定义、实现自动化，改善企业的业务。与业务流程重组不同的是，业务流程管理不是对企业的业务流程进行彻底性再设计，而是根据企业的实际情况，对企业的流程进行规范化设计，需要重新设计的进行重新设计，不需要重新设计的则进行改进。

　　从表面上看，业务流程管理与信息系统的实施似乎是毫不相关，业务流程管理关注的是管理理论与思想，而信息系统则关注技术的实现手段，信息系统的实施未必一定要进行业务流程管理，比如早期的ERP或MRPII实施时也没有进行业务流程管理。同理，进行业务流程管理似乎也可以不采用信息系统。

　　但是，早期信息系统的高失败率说明，离开了业务流程管理的企业信息化是不成功的。如果离开业务流程管理，软件供应商只是根据企业现有的流程为企业量身定做一套信息系统，这样仅仅把业务操作方式由手工变成了计算机化，难以达到管理思想与管理模式上的大突破，管理信息系统所具有的预侧、辅助决策等功能并没有很好地实现，同时还可能使企业的运营成本大幅上升，增加企业的负担。最典型的例子就是企业为了提高办公效率，实施无纸化办公。但是实施以后，报表比以前更多了，信息化的效果没有显现出来，并且企业的成本增加，效率下降。

　　业务流程优化与重组力求打破组织边界，消除多层次的纵向传递模式中存在的“信息壁垒”，现代信息技术则提供了这种可能。许多信息化建设成功的案例都已证明，业务流程管理与信息技术集成，并围绕企业的核心流程和主导业务开展信息化建设，是信息化建设成功的必由之路。例如零售帝国沃尔玛在进行信息化时，围绕着其主导流程配送货物，对企业的业务流程进行优化和重组，不仅保证其遍布全球的连锁店能够正常经营，而且还减少了企业的采购成本。再如青岛海尔实行的市场链管理制度，即以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，其本质就是一个跨企业的业务流程管理，它使顾客的满意度大幅提高，从而提高企业的绩效。还有安徽烟草公司的资金集中管理系统，在实施的时候围绕着资金流动，对公司内部各企业的资金流动过程进行重组，使内部各企业充分利用闲置资金，从而大大减少了企业的贷款支出。通过上面的案例不难看到，这些企业已真正领悟到了企业信息化的真谛— 围绕企业的核心业务和主导流程，对企业的流程进行优化和重组，建立卓越的业务流程，从而使企业的信息系统可以充分发挥它的性能，更好地提高企业绩效。业务流程管理保证了企业的业务流程设计可以持续地发展下去，使业务流程本身永不落伍。

二、业务流程管理与信息系统的二次开发的原则

　　著名的管理软件提供商SAP已经明确地将业务流程管理融入软件解决方案中，由向企业提供纯技术解决方案转变成向企业提供业务流程管理解决方案。但是每个企业的业务流程与管理模式均不一样，因此难以用一套标准的软件来按照统一的模式进行运作，标准化软件需要结合企业的业务流程管理进行二次开发。

　　然而，对标准化软件的二次开发并不是一味的修改软件来适用业务流程，标制化软件所提供的业务流程管理解决方案是从许多企业的实践中提炼出来的，比较先进。而我国企业目前在管理上所存在的问题大多是由于流程设计不合理造成的，所以企业应该借此时机，运用信息技术优化运作系统，优化业务流程。

　　那么，业务流程管理与信息系统软件的二次开发该如何把握呢?也即何时企业适应软件的要求，对企业的业务流程进行优化和重组?何时适应企业的特殊要求对软件进行二次化开发?处理二者之间关系时，应该把握以下几条原则:

　　1.企业可以根据自己的特点确定业务流程管理的候选流程，核心流程的选取应尽量与所选择信息系统(如ERP,CRM,SCM等)的核心流程相近，尽量不做二次开发，例如从MRPII转变而来的ERP产品，其生产管理流程比较标准也具有科学

　　性，可以通过业务流程管理来改变企业现有的生产管理流程来适应ERP的要求。

　　2.在处理现有业务流程时，并不能一味地进行优化和重组，而是要根据标杆指标和企业的绩效对现有业务流程进行评估，然后根据实际情况进行处理。如果现有的非常好，则只需对现有流程进行规范，使其与软件能更好的结合;如果现有流程有缺陷，则需要对现有流程进行改进;如果现有流程有重大问题，则需对现有流程进行流程重组。同时，对于供应商的信息系统中不具备的功能或者企业现行的手工处理流程更好的部分，则需要进行产品的二次开发来更好地满足企业的需要。

　　3. 企业进行业务流程管理时，要尽量对现有的流程进行优化和重组，以保证软件的完整性。因为软件经过一段时间运行后需要升级，而修改的部分维护比较困难。

　　4.软件的二次开发应尽可能集中在客户化上，比如客户对于报表格式的不同要求，只需要通过报表生成器来定义不同的报表生成格式，而不涉及到业务流程自身的修改。

　　5.提倡不断地学习和变革，适应新的流程，不断地对现有的流程进行反思。业务流程管理过程是一个循环的过程，也就是说，业务流程管理不是一步到位的，它需要经过不断地循环、重复才能保证企业的业务流程是卓越的业务流程，才能保证企业的核心竞争力。

　　总之，在企业业务流程管理和软件二次开发的过程中一定要慎重，对企业的业务模式进行详细调研与分析，在综合权衡利弊的基础上做出判断，集成应用信息管理系统和业务流程管理，以最佳成本效益率推动信息化项目的顺利进行。

　　三、小结

　　在以客户为中心的竞争环境下，卓越的业务流程管理已经成为提升企业竞争力的强有力的手段，而信息技术又是实现业务流程管理的必要手段，两者相辅相成，不可或缺。我国企业要摆脱不规范的业务流程，发挥企业信息化带来的优势，就必须在企业信息化建设的时候，实现信息技术与业务流程管理的集成。

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