ERP的实施-商务洽谈篇

人们都说黎明前的黑暗是一天中最冷的时候，不光温度低也有人体质的因素。公司决定实施ERP，而我就在黎明前彷徨的等待。项目还没开始动，很多同事私下聊天告诉我ERP在我们公司实施很困难，后经过我整理汇总原因有以下几个方面：

1.公司目前处在上升阶段，所有管理制度不完善以及管理人员水平参差不齐；

2.由传统作业方式转变为信息化管理，员工尤其是老员工抵触较大；

3.员工本身的惰性，熟悉了一种工作方式，不习惯于轻易改变；

4.部门与部门之间缺乏协调与沟通机制；
5.公司的执行力交弱；
6.上ERP项目势必会增加一些部门的工作量，至少并行期这段时间阻力较大。

当然除了上面的还有很多问题，不过我认为这都不是问题，作为项目的负责人虽然很多人都不乐观，但我坚信自己可以成功，唐代大哲学家刘禹锡说的话他说：“天之到在生植，其用在强弱；人之道在法制，其用在是非。”如果项目没开始实施自己先动摇了信念，不如现在我就卷铺盖走人了，所以我选择做一名好的强者。好了啰里八唆的说了这么多开始我们的正题吧。

第一步商务洽谈

项目是去年冬天开始和实施方接触的，来来回回双方接触了很多次主要是沟通并让对方演示我们的需求，后来经过内部高层沟通最终明确了我们的需求点（很重要）。有几点需要大家注意：

1.明白企业所购买的软件能实现什么功能，达到什么目的（类似与战略目标了）；

2.不要听实施公司瞎忽悠，一定要现场根据系统演示客户提出的问题（很多ERP实施公司与客户沟通时整些花里胡哨的PPT来迷惑你的眼睛）；

3.软件毕竟是工作方式中的一种使用工具，一定不要有有了它我只用动动手点点完事了的思想，毕竟现在还不是人工智能时代（不过大部分人都这样认为，悲哀）；

4.在了解软件功能的基础上去挖掘公司运作及流程上的潜能（也就是说如何让某个部门利用该系统功能模块达到效率最大化）。

需求完了我们就来谈谈实施方，我不是很了解ERP实施行业内的情况，我只能从客户的角度来写些东西，首先我们要弄清楚我们买的ERP软件究竟在中国有几家一级代理商，目前和你谈的这家实施公司是几级；其二这家实施方真的是“实施”的公司吗？（很多ERP实施公司其实就是分销商，拿下项目后再包给别人来实施）其三咨询对方实施过的公司尽可能收集实施过的客户对实施公司的评价；其四尽可能的多问对方对企业中某些问题的解决方案（用来考察实施人员知识的丰富程度）；也许会有人问为什么不先收集客户的情报而先谈需求呢？因为第一次上马ERP的公司像一张白纸，我们需要在白纸上涂鸦。在与ERP实施公司接触的过程中，最好企业有复合型的IT人才参与（现在企业都活在在网络的构架上，但懂技术又懂管理的IT人才少之又少），如果没有....对不起除非有个强势的领导支持，否则....，好的网管会根据企业的发展协助公司进行企业信息战略规划，一般技术类的也就只能跟在屁股后面维护维护。所以在这里我要替一些网管翻案，“我们并不只是个修电脑的”！

来个小结吧，我不赞成上来就开发所购买的ERP系统，因为有些成功的ERP系统都是总结前人后设计出来的，我想至少在流程及应用上都是科学的，当然随着公司对ERP的使用及公司规模的发展，我们可以对现有的系统进行升级、开发，至少我们明白自己在做什么，不要要求系统要达到某某程度，毕竟它只是一种工具。作为企业里面的IT主管我只能站在企业的立场上来阐述一些问题，仁者见仁，智者见智吧。

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