创新洞察｜为什么中国企业更擅长用户导向创新

MIT最新的研究表明，世界大部分地区正在趋于一个共同的创新机制——使创新更容易管理，因为流程可以标准化，创新模式可跨地区复制。但中国是个例外，这个市场与世界其他地方不同，所需的创新也是如此。中国企业越来越多地从客户、竞争对手和一线员工那里获得用户驱动创新，逆势逆世界其他地方的趋势。
看看飞利浦在纽约、伦敦或东京的商店提供的电动剃须刀，一个看起来很像另一个。但去上海，或者像烟台这样的中国小城市，你会看到一些不同的东西。在那里，飞利浦的产品来自当地创新，并为中国消费者本地化定制。

毫不奇怪，一家跨国公司愿意调整其产品以服务于大型市场——正如飞利浦高管评论的那样，中国二线城市的需求市场可能比大多数欧洲国家更大。令人惊讶的是，飞利浦认为许多大国没有必要进行这种针对特定市场的创新，但在中国却这样做了。在中国市场竞争有什么不同，以至于它要求采取与世界其他地方完全不同的方法？

在过去的三年里，MIT创新教授们对企业创新进行了两次大型代表性调查。第一个审视了八个国家的创新实践，其中大多数都非常发达。第二个特别侧重于中国国内外公司的创新实践。调研发现，在中国创新是不同的。在所寻找的任何地方，发现公司对企业创新采取了类似的方法。但在中国公司——无论是国内还是跨国的——在快速增长为许多行业创造不成比例的新客户份额的市场中选择了一条不同的道路，先进的数字基础设施，包括广泛的数字平台，提供了访问的手段。

企业创新的分道而出
这个研究表明，在中国以外，大公司正在趋向于寻找创新的模式。在内部，正在集中创新。如果他们没有中央研发单位，积极建造它们。而且，他们越来越多地在硅谷等丰富的创新生态系统中建立中央控制的创新实验室。与此同时，从单个业务部门内部寻求创新的胃口正在下降，来自这些来源的重要创新越来越少。

中国公司从客户、竞争对手或运营员工那里获得创新的可能性大约是其他地方的两倍。在外部，公司正在迅速扩大其创新组合，以获得专业知识，特别是数字技术方面的专业知识。越来越多的企业转向众包，并与大学、初创企业和第三方专家合作。与此同时，一些外部来源，如客户和供应商，正变得越来越不重要。

但在中国发现的趋势明显不同，反映了产生更接近客户的想法以推动更多以市场为主导的创新的取向。（请参阅下图“中国与世界其他地区的企业创新来源不同”）中国公司利用客户、竞争对手或业务部门运营员工作为创新来源的可能性大约是世界其他地方的两倍。他们使用全职致力于创新的业务部门员工（而不是那些在日常工作的同时为创新做出贡献的员工）的可能性也高出27%。这不仅发生在制造业和消费品中，也发生在许多其他行业。

中国与世界其他地区的企业创新来源比较，箭头显示了调查期三年企业的演变
进一步研究表明，这种创新方法的选择在某种程度上本身是由市场驱动的。即使在中国，公司在为内部市场生产时也比出口时更能进行以市场为导向的创新，当它们完全供内部消费时，平均使用市场主导的创新来源比出口所有产品时多46%。因此，即使在中国企业中，那些试图抓住国内客户的企业也专注于市场主导的创新。

中国公司如何接近市场需求
中国企业创新机制的三种成分脱颖而出：让客户参与创新，利用竞争对手的创新，以及从面向市场的业务部门的员工那里获得见解。让我们仔细看看中国公司如何使用这些策略。

1.让客户参与创新。中国有这么多可赢家的客户，竞争激烈；外国公司想进入中国市场，国内公司想保卫自己的领土。根据特定的消费者利基市场量身定制产品是逃避竞争对手困境的一种方式。但创建针对特定利基市场的新产品并不容易：它需要了解这些客户并与他们一起创新。我们的研究表明，在中国，广泛的数字平台是公司如何与客户一起创新的关键。总部位于中国的跨国海尔使用海尔开放伙伴关系生态系统平台从数千名外部专家和数十万客户的在线社区中产生想法。

智能手机制造商小米采取了以客户为中心的创新方法来推动其增长。它已将其产品范围扩展到100多种智能消费电子产品，从智能电饭锅到空气净化器和健康可穿戴设备。小米的产品开发专注于尽快将原型推向市场，并让用户积极参与更新技术和设计。在小米被称为“粉丝”的用户可以通过各种在线平台提交推荐和问题，算法将此输入分发给小米的相关员工。其结果是产品由社区共同开发，更适合市场需求。

2.利用竞争对手的创新。随着快速增长和市场利基的规模与许多国家一样大，中国经济的竞争是强劲的。（市场竞争的常见衡量标准，赫芬达尔-赫尔施曼指数，将中国描述为在这方面更像发达国家，而不是新兴市场。）正如其他地方所讨论的，这导致了模仿产品：一家公司的创新是由其他公司的逆向工程和构建的。但这只是中国企业如何与竞争对手一起创新的一部分。中国公司技术能力的提高日益为创新过程中的直接合作打开了大门。

戴姆勒就是一个很好的例子。到目前为止，中国是德国标志性汽车品牌增长最快的市场，也是对创新下一代电动汽车（EV）有强烈需求的市场。2019年，中国售出约120万辆电动汽车，是欧洲的两倍，是美国的四倍。戴姆勒认识到这一转变，并于2020年1月宣布与中国汽车公司吉利成立一家全球合资企业，到2022年生产全电动汽车，作为其智能汽车品牌重塑的一部分。

3.从面向市场的业务部门的员工那里获得见解。中国以外的许多公司越来越多地转向集中运营的研发和创新实验室，这些实验室成功地产生了重要的创新。我们的研究表明，与此同时，公司对创新者不那么重视，他们的工作使他们更接近客户。然而，在中国，这种转变并没有发生。相反，使用面向市场的内部创新者的做法正在迅速增长，并产生了一些公司最重要的新产品。

例如，海尔从维修技术人员和销售代表那里获得了许多产品创意，他们能够直接观察客户实际使用或希望如何使用其产品。这可能意味着由于用户反馈而改变其Crystal系列中的洗衣机特性，或者设计带有内置折叠桌的冰箱，以瞄准在狭窄的宿舍里将其用作办公桌的学生。

对全球创新者的启示
许多在中国运营的外国企业都采用了当地的创新方法。事实上，我们的数据显示，在这方面，它们与中国公司比与本国的公司更相似。

从历史上看，飞利浦依靠美国、德国和波兰的市场洞察力进行全球创新。但是，在致力于中国市场后，它决定投资于专门针对中国的创新。对于其专业的卫生业务，飞利浦制定了一项4D战略：为中国设计，在中国做出决定，以中国速度交付，并将中国业务数字化。从2016年起，飞利浦从销售设备转向向客户销售整体解决方案，从而旨在与当地客户更紧密地合作。自2018年以来，飞利浦与Digital Health China和「平安好医生」建立了许多本地产品开发伙伴关系，以深入了解当地的偏好。中国特有的、新推出的Shinefly医疗保健平台，包括图像、放射学和PACS（图片存档和通信系统）模块，价格更低，是一个创新成果。飞利浦还开始积极投资并与中联健康公司和深圳高原道等当地领先竞争对手合作，共同创新新的医疗成像和患者监控解决方案。中国现在是飞利浦的四个最大的创新中心之一。该公司现在还开发专门针对中国二线和三线城市消费者的产品，目的是利用这些创新在东南亚发展新市场。

许多在中国运营的外国企业都采用了当地的创新方法。霍尼韦尔的经历同样能说明问题。自2013年以来，中国已成为霍尼韦尔在美国以外最大的市场。该公司的长期观点和对创新本地化的大赌注发挥了重要作用。除了在过去二十年中建立了显著的研发肌肉外，自2003年以来在上海建立了一个大型实验室，过去五年在武汉、南京和西安建立了许多新实验室，该公司还彻底改革了中国的创新流程。目的是建立一个端到端的创新组织，使创新更接近客户。例如，它让整个创新团队与客户建立联系并与客户同地办公。在对水净化装置等产品使用中国标准而不是国际标准方面，它也变得更加灵活。此外，它意识到销售团队必须更多地成为一个客户关系团队，不断注意到客户不断变化的升级要求。“渐渐地，我们骨子里有这种中国特色，”该公司中国战略的建筑师Shane Tedjarati强调，他花了二十年时间改造霍尼韦尔。

正如这些例子所强调的，在中国建立本地创新中心或成熟的创新中心对外国公司来说已经不再是闻所未闻的。我们的研究表明，在中国创新的公司应该利用其业务部门的运营和专职创新员工，即使这与他们的母国经验背道而驰。

外国公司还必须利用中国数字平台的丰富格局——这是世界上最先进的。即使是市场上的新人，总部位于美国的Bissell，世界上最大的地板护理产品生产商，在新冠肺炎大流行期间，通过利用淘宝直播平台来了解客户的需求和需求，保持了弹性。通过阿里巴巴的天猫创新中心，公司可以访问实时消费者数据，以加速创新。

我们的研究清楚地表明，世界大部分地区正在趋于一个共同的创新配方——这种配方使创新更容易管理，因为流程可以标准化，创新模型可以跨地区复制。但中国是个例外。它的市场与世界其他地方不同，所需的创新也是如此。这意味着想要获得在中国的好处的全球公司需要接受，他们必须有一个双重模式：一个是中国，另一个是世界其他地区。

原文作者：

Neil Thompson是麻省理工学院计算机科学与人工智能实验室FutureTech研究项目的主任。Didier Bonnet是IMD商学院的战略和创新教授。Mark Greeven是IMD商学院的创新和战略教授。Wenjing Lyu是麻省理工学院数字经济倡议的博士后研究员。Sarah Jaballah是Capgemini Invent的管理顾问。

资料来源：

Why Innovators in China Stay Close to the Market，麻省理工学院斯隆管理评论，2022年秋
Honeywell在中国成功的公式,华尔街日报，2021年10月22日

原文链接：专家建议｜一图指引企业如何以4种精益方法规模化创新

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