羁绊着项目管理的六大考评缺陷

由于很多工程公司对常规部门的考评和对人员的常规考评——可称为企业考评环境，还在继续“遗传”着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常规部门；另外，同样因为考评环境的原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联，结果共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。

(一)独立性——缺乏整体关联

每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的分业务系统有关系。比如进度指标，设计进度、采购进度等都和工程整体进度(关键线路里程碑进度)没有关系。传统业务可以分解成几个独立的部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而，对于项目式业务，不可能通过一次性计划分解形成生产上完全独立的业务，否则就不需要项目管理模式了，而是在完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的SPEC公司为例，其下属的设计中心及其内部专业室，明知道某些输入参数可能已经变化，故意装作不知，仍然继续进行设计，直到领导通知才停下来，这样，统计其进度时，进度完成的很好，至于变更，则需要给予这样那样的补偿才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致后面的考评简直没法再进行下去。复斯咨询组在进行指标设计时，增加了一类总体关联指标，比如项目关联设计进度——相对于工程关键线路里程碑进度所对应的设计进度，而在这之上的其它设计进度不计入在内，通过这样的指标，可以促进每个业务单位都关心项目的整体进度、跟着项目整体进度走，从而增加彼此的合作性，有利于项目整体工作的完成。

(二)结果性——缺乏生产管理过程关联

项目生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在非项目式的业务下，计划分解后的业务都可以在各业务单位内独立完成，所以，设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性的变更、协调工作——这些工作都是由项目部完成的，项目部这样做时，如果没有与项目生产管理过程相关的指标，常规部门是不会配合和接受的，大量的协调工作只能由高层领导完成，甚至很多时候只能由总经理去协调。在SPEC公司咨询方案中，复斯咨询组为其增加了一类反映项目生产管理过程的指标，如“变更响应速度”、“项目部协调成功率”等，运行以后，项目部的协调能力明显上升。

(三)综合性——缺乏项目针对性

指标的综合性，反映在两个方面上：系统业务和独立业务的综合(业务综合性)，以及多个项目的综合性(项目综合性)。

很多工程公司中，对于作为利润中心管理的单位，指标的业务综合性特征是很突出的。如某公司下属设计中心的利润指标，是独立对外承接的设计业务(独立业务)和来自公司总承包业务的设计业务(系统业务)的利润加总;下属建设子公司的利润指标，是独立对外承接的施工业务(独立业务)和来自公司总承包业务的施工业务(系统业务)的利润加总。业务综合性，使得业务单位对系统项目(总承包项目)的关注程度下降，甚至在独立业务好的时候，还会有意放弃系统业务。因为，来自内部市场(母公司)的业务，既不会因进度拖延而丢掉后续业务，也不会因进度拖延受到太严重的处罚。

无论是作为利润中心管理的单位，还是作为成本费用中心管理的单位，在工程公司的项目生产类业绩指标中，都有项目综合性的特征。一个指标如果反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小，此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会越差——指标的项目综合性很容易导致这种结果。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，而非直接的利益感受上的。

对此，复斯咨询人员在项目综合性指标基础上，增加调节性指标：每一个综合性指标下面，都有针对每一个项目(主要项目)的相应指标，如果某具体项目的该指标超过某种控制程度，则依据超出的程度调小相应整体指标的数值，运行结果表明，业务领导对每个项目的配合程度明显增加，“愈差愈放”、“整体关心，具体漠视”的现象得到根本性扭转。

(四)固定时点的考评周期——缺乏考评及时性

按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在很多工程公司的一般做法。这样的考评周期安排适合对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评，不适合对项目式业务的考评。每个项目的计划安排是不同的，因此，项目部内部的考评与别的项目部不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管项目部内的考评及时的进行了，部门、部门领导等的业绩中来自于该项目影响的部分还是不会得到及时处理，这样，业务和业务管理部门的领导受到具体项目的约束就会比较模糊。某工程公司对设计人员的考评按季度进行，而对部门、部门领导及其它类型人员(采购人员、项目管理人员等)的考评，按半年度进行——实际上主要还是按年度考评，因为年中的一次考评更多的具有一般评估性质，在收入上不兑现，仅起到为年底考评做准备和了解、提醒、警示的作用。复斯咨询组在SPEC公司采用“软周期考评”模式，改固定考评时点为各项目考评发生时点，建立起了项目部考评与考评环境的直接关联机制。

(五)行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联

传统考评模式下，考评过程是沿着行政层级逐级进行的。项目管理模式下，对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开，和行政等级不完全一致。在很多工程公司现在的组织管理环境下，对项目业务组织体系中与企业组织体系交叉部分的考评——考评环境，仍然采用着传统组织管理模式下考评次序。这样，各业务部门领导在业务管理上的考评约束就不会是来自项目部，而是来自上级行政领导。在项目管理模式下，行政等级的考评用于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，而项目生产类业绩的考评应是无等级的信息汇总、计算过程：首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项目参与人员的考评结果汇总成所属部门和部门领导的同类业绩。复斯咨询组为SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系统为基础的业绩管理体系，实现了项目式业务在考评体系上的无等级性，直接对人员、部门和部门领导的项目生产类业绩进行同步生成，从而构造起具体项目和各层级人员之间的密切关联。

(六)基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性

按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规的做法，也是现在很多工程公司考评环境特征。部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更没有做出及时的调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成每个业务板块更加的自成一个独立的系统，这对项目管理所从事的系统性业务而言十分不利。项目管理模式下，对各级主体的考评都应以项目部的信息为基础，如项目部对项目各专业采购组的考评信息构成对采购部二级部门——各专业采购科的考评信息，对项目部采购组的考评信息构成对采购部的考评信息。采购部、专业采购科及各级领导的项目生产类考评信息均是基于各项目部信息基础上统计而来的。这样的考评信息体制，使得项目部考评和考评环境之间的接口不只是在一级部门上，而是在所有的组织层次上都形成接口关系。按照这样的信息体制考评，业务部门就会对项目部的变更和协调作及时回应，前面提到的各业务系统内的部门“不顾项目是否有调整，按照从前的计划独自往前走”的类似情形，就会得到抑制。

如果考评环境的上述体系性缺陷得不到改善，即使项目管理制度在建设上对项目部内的考评作何等程度的规定、并在实施上如何提高执行力，最后的结果仍将是：“项目部的考评体系在规范运行，但应有的约束力却不能规范产生”。

本文由http://pmp.aura.cn/光环国际PMP转自PM圈子网

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