题（2007-1）

HR通信有限公司现有员工210余人，其中工程技术人员近百人，是一个智力密集型和技术高新型相结合的综合通信工程建设企业。
        作为通信工程建设的企业，主要向电信运营商提供通信工程勘察设计和设备网络安装、调试及技术咨询等服务。曾先后承担很多国家干线和大部分省级干线的施工，并多次荣获省部级优质工程奖及优秀施工企业奖励。近年来，随着市场经济的发展以及原邮电部的撤消及合并，HR公司完全被推向市场，经过数年的实践探索，公司积极建立市场需要的企业运行机制，努力培养各方血人才。并以“团结、求实、开拓、奋进”为企业精神，赢得广大用户的信任与好评。
        虽然在HR公司的各项管理制度中，对员工的人力资源管理处于非常重要的地位，但目前HR通信公司的人力资源现状还不是很令人满意，表现出的问题主要有:
(1)专业结构不合理。公司人员的专业主要是通信工程方面，企业管理、市场营销等专业的人才比例很小。
(2)晋升机制不完善。没有专门的考核机制对晋升人员进行考核，同时也没有完善的岗位晋升机制，使得一部分技术骨干在晋升到管理岗位时放弃了专业上的提高。
(3)人才流失严重，储备不足。每年都会有一部分人员流失;甚至发生过个别地区的项目经理跳槽并带走其负责地区市场的事件，这给公司带来了很大的损失;另一方面，由于企业的迅速发展，急需一批有知识、有实际经验的管理、技术人员。
(4)人力资源开发与管理的状况有待改善。目前企业的人力资源管理没有形成系统、完整的人力资源开发与管理规划和员工培训规划。
        HR通信公司的领导意识到，高新技术企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才问题是影响企业管理水平和综合实力的最大问题，招聘到人才，留住人才并保持人才的能力是HR公司人力资源管理的关键所在。在此，建立有效的绩效考核体系，是公司进行人员培训与激励的基础。公司对项目经理的考核，最初采用控股公司的考核措施，由于针对陛不强，使得考核结果的实用性较差，后来公司也一直未建立起自己的考核系统。HR公司希望对公司的项目经理进行全方位的考核，同时对项目经理采取有效的激励措施保证关键岗位人员的稳定性与项目的高效执行。
        HR公司作为通信工程建设企业，其项日经理应承担的工作主要有:
(1)参加设计会审，负责汇总、编制施工组织设计，制定质量、安全措施，进行资源配置，并确保满足业主要求;
(2)施工过程质量、安全、进度、服务及文明施工的全面监督工作，检查施工组织设计执行情况;
(3)负责项目部的人员管理工作;
(4)贯彻质量方针，确保质量目标的实施和质量体系程序的运行，做好质量记录;
(5)负责沟通施工单位与业主的工作业务联系，协调各项目部业务关系;
(6)负责机具仪表及各项目部之间任务、技术力量的调配;
(7)负责工程质量检杏，工程预验及工程竣工验收工作;
(8)负责工程结算及遗留问题的处理落实工作;
(9)负责市场经营开发工作。

问题:

请结合非对称信息和代理理论，你认为应如何对HR公司的项目经理进行激励?为什么?(4分)
结合风险共担的激励报酬原理，说明激励过程中应考虑哪些原则和措施?(3分)

答1:

非对称信息和代理理论都是经济学中的重要理论，可以用来解释公司内部的激励机制和员工行为。在HR公司中，项目经理作为公司的重要骨干之一，需要设计有效的激励机制来提高其绩效和促进创新。

首先，非对称信息理论表明，公司内部存在信息不对称的情况。具体来说，公司内部的高管拥有更多的信息和知识，而员工则相对较少。因此，公司需要采取措施来减少信息不对称所带来的负面影响。

其次，代理理论认为，员工的行为受到激励机制的影响。在HR公司中，项目经理的行为也受到公司的激励机制所影响。如果公司能够设计出有效的激励机制，就能够更好地激励项目经理的积极性和创造性，从而提高绩效和推动公司发展。

基于以上分析，我认为应该对HR公司的项目经理进行以下激励：

绩效考核制度：采用绩效考核制度，将项目经理的绩效与公司业绩和客户满意度挂钩，从而激励项目经理更加努力地完成项目和提高客户满意度。
股票期权计划：公司可以为项目经理提供股票期权计划，以便让项目经理在公司的未来发展中分享成功果实。这可以激励项目经理更加积极地为公司的成功贡献力量。
职业晋升机制：公司可以设置明确的职业晋升机制，为项目经理提供更多的职业发展机会和空间，这可以激励项目经理更加努力地学习和提升自己的能力。

以上措施旨在降低信息不对称所带来的负面影响，同时也能够更好地激励项目经理的积极性和创造性，提高绩效和推动公司发展。

答2:

风险共担是一种激励报酬原理，它可以鼓励团队成员承担更高的风险和责任，以实现组织的目标。在激励过程中，考虑以下原则和措施可以更好地实施风险共担激励报酬：

定义清晰的目标和指标：在制定激励计划时，需要确保目标和指标具有可度量性和可比性，这样可以确保每个人都清楚自己的任务和职责，并能够衡量自己的绩效。
制定激励计划：制定激励计划时需要考虑到风险共担原则，确保团队成员在实现目标时承担相应的风险和责任。激励计划可以包括股票期权、绩效奖金、提高基本工资等。
分配任务和职责：在分配任务和职责时，应根据团队成员的能力和责任分配相应的任务，同时考虑到风险共担原则，确保每个人承担相应的风险和责任。
确保公正性和透明度：在实施激励计划时，需要确保公正性和透明度，使每个团队成员都了解激励计划的具体内容和实施过程，并能够公正地评估自己的绩效和收益。
鼓励团队合作：在风险共担激励报酬下，团队成员之间的合作和互助非常重要，因为他们需要共同承担更高的风险和责任。因此，需要采取相应的措施，鼓励团队成员之间的合作和互助，例如定期召开团队会议、分享最佳实践、制定合作计划等。

总之，风险共担激励报酬原则可以鼓励团队成员承担更高的风险和责任，以实现组织的目标。在实施激励计划时，需要考虑以上原则和措施，以确保计划的有效性和公正性。

题（2007-2）

1998年,周某还年轻,他和7个朋友一道拆散了二辆菲亚特126P轿车，逐个部件地研究。他们中间没有一位汽车工程师,拆车的目的是为了仿造汽车零部件。那一年，亚特126P是W市出租车的主流型号，只是配件奇缺。之后，周某开办了W市GS汽车零部件制造有限公司，并逐步使其成为中国最大的球笼等速万向节出口公司。今天，周某已经开始了自己的技术创新，从发展阶段上看，这家叫做GS的制造企业甚至比新经济模式下的声名显赫的企业更为先进。
        中国有一批互联网企业实际上正在兴奋地尝试周某18年前的复制之路，他们中的一部分甚至如同GS一样已经取得了行业里压倒性的市场份额,这使他们陶醉，也鼓舞了持续跟进的后来者。中国互联网界正在发生的事情，可以用百度首席执行官(CEO)李宏彦在2006年万联网大会上的发言概括:“这么多的人做同样一件事情，实在是可怕。”风险投资公司(VC)已经感觉到持续创新能力的匮乏，而正在从中国IT行业退却。在2006年第三季度，中国有54.8%的VC投向以互联网企业为首的个行业，而在此前的第二季度，这个数字是70.9%。
        HT天线是位于x市的一家移动通信无线基站天线生产企业，他们的产品全部基于自主技术生产，占有中国近一半的市场份额。但由于银行对中小民营企业的冷淡态度，他们在2006年全年很可能只能获得1000万元银行贷款.HT天线总裁游某说:“我们只是保持了2004年的市场份额，如果资金跟得上我们完全可以在2005年有更大的突破。”2005年。HT天线的全部营业收人为1.768亿元，由于客户回款周期普遍超过300天，他们的应收账款达到1.8亿元，尽管如此，他们还是将销售额的12%作为研发费用。除去银行和投融资体系的问题，由于知识产权保护体系的不力，HT天线和众多拥有自主知识产权的公司一样，在知识产权屡屡受到侵犯时，精力有限，又无暇顾及，更遑论一一进行诉讼。伴随着国际铜价猛涨，他们的产品价格高出对手近10%，在南方，很多企业甚至通过仿造，产品零售价格低于HT天线的出厂价。游某说:“我们感觉很累，行业的现状就是依靠模仿的企业比自主研发的企业过得滋润，国家还需要出台系统化的实际扶持政策。”依靠模仿可以在市场中立足，又不会因此受到惩罚，并且可以拥有具有竞争力的价格，何乐而不为?
        游某表示，他们欢迎各路VC与之合作，但VC正一头扎进互联网行业。而与此同时，打着VC旗号的形形色色的机构或个人却乘虚而人，严重挫伤了部分高技术企业对VC的信任。只要提起VC，宋某就皱起眉头、连连摆手。这位归国博士在1995年就开发出自己的测量仪系列，1997年回到X市创办中国第一家三坐标测量仪生产企业。三坐标测量仪是当时中国没有能力生产的精密测量仪器，最初宋某只有100万元人民币自有资金，连生产样机的钱都没有，就带着几个员工走南闯北帮其他企业维修设备积攒资本。他说，当年市里科技部门的一笔5万元奖金都曾使得企业免于倒闭。而在他的企业开始有声有色之时，却被打着VC旗号上门的几个人骗走了6万元调查费和部分商业资料。与其经历类似的还有贾某，他让中国成为世界上第四个有能力生产彩色成套冲印药剂的国家，也免不了遭遇冒牌 VC的欺诈。
问题:
(1)你认为中国企业技术创新的主要问题何在?原因为何?
(2)如果问你这样一个问题:“大学门口卖煎饼的老妇能否获得风险投资?”你会如何回答?如果某著名风险投资基金的执行董事这样回答:“当然要投，原因很简单，她只要卖一天，就有一天的收入。不需要培育市场，回款周期没问题,现金流有保障，这是一个优质项目。”它反映了什么问题?为什么?

答1:

中国企业技术创新面临的主要问题包括以下几点：

缺乏自主知识产权：很多中国企业在技术创新方面依赖于模仿和抄袭，而缺乏自主知识产权是其主要原因之一。这导致了许多企业在技术创新方面难以形成优势，更难以在国际市场上获得竞争优势。
投入不足：中国企业在技术创新方面的投入相对较少，导致其在研发和创新能力方面的竞争力较弱。此外，许多企业在投入研发资金时往往更注重眼前的利润而忽略了长远的技术创新，这使得企业的创新能力难以提升。
人才流失：中国企业在技术创新方面的人才流失也是一个比较大的问题。许多有才华的科技人才往往会选择去海外企业发展，这导致国内企业在人才储备和技术能力方面相对较弱。
制度不健全：中国在知识产权保护、政策支持和市场监管等方面的制度还不够健全，这也是制约企业技术创新的重要因素。缺乏完善的法律和制度保障，使得企业在技术创新方面缺乏动力和信心。
行业竞争激烈：许多行业内竞争激烈，这也制约了企业在技术创新方面的发展。企业在面对市场竞争时往往更注重眼前的利益而忽略了技术创新，这也限制了企业在技术创新方面的进展。

总之，中国企业在技术创新方面仍面临着很多挑战，需要在知识产权保护、人才培养、资金投入、政策支持和制度建设等方面加强努力，才能够更好地促进企业的技术创新和发展。

答2:

对于这个问题，我的回答是：要看具体情况而定。

如果这位老妇的煎饼非常有特色，具有很强的品牌效应和口碑，且有扩张的意愿和计划，那么她的煎饼摊可能是一个很有潜力的投资项目。但是如果她只是一位普通的街边小摊主，那么她的项目可能并不适合风险投资。

这位著名风险投资基金的执行董事回答表明了一些风险投资行业的偏好和倾向，比如追求快速回报和现金流稳定性。然而，这种偏好并不适用于所有的项目和行业。有些行业需要长期的培育和市场投入才能获得回报，有些项目可能涉及到一些风险和不确定性，需要更多的投入和耐心等待。

总之，风险投资需要根据具体情况来评估项目的潜力和风险，而不是简单地追求快速回报和现金流稳定性。

使用高级管理学的视角来回答这个问题，我们可以考虑这个老妇能否获得风险投资的关键在于她的商业模式和潜在的盈利能力。

首先，我们需要分析这个老妇的商业模式。虽然这个老妇的生意看起来很简单，但她的成功可能是基于她对顾客需求的洞察和对产品质量的控制。如果她能够将这些技能转化为商业模式，就可能会有潜在的价值。

其次，我们需要考虑这个老妇的盈利能力。虽然她的现金流可能有保障，但她是否能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势并实现盈利，这是一个需要认真思考的问题。此外，如果她的目标是扩展业务规模，需要进一步考虑如何吸引更多的顾客和扩大市场份额。

总的来说，这个问题提醒我们，在投资决策中，需要综合考虑商业模式和盈利能力等因素，并进行风险评估，才能够做出明智的决策。

题（2008-1）

ZO公司是从国内某计算机制造和销售公司的进出口部门独立出来的、有外资背景的股份制第三方物流服务公司。公司的股东分为三类:原来的母公司，拥有 30%的股份;国外某海洋运输公司，拥有45%的股份;原母公司进出口部门的管理者们，拥有 25%的股份。公司员工中除国外公司派来的公司总经理外，70%的员工是原母公司进出口部门的员工，另外30%是从市场引进的、懂物流服务与管理的专业人员。

国外公司派来的公司总经理采用年薪制，其主要工作是带领ZO公司开拓物流服务业务:由于国外公司是一个百年老店，总经理的工作作风是实实在在、不冒风险、按部就班的。拥有25%股份的原母公司进出口部门的管理者中，一个成为了母公司派来的公司董事长，其余的则出任公司的副总经理、或各部门的经理，负责配合公司总经理工作;虽然仅拥有25%的股份，但这部分人员都是满怀热情、具有开拓和创新精神的人。而员工们也为能到一家有外资背景的物流公司工作为荣，希望自身能在这家公司有大的提高，同时获得较大的收益。

ZO公司在成立之初发展还算顺利。由于原有的IT进出口经验和与母公司的天然联系，公司在物流业务和进出口业务上都得到较好的发展，同时逐步摸索到了以进出口业务作为增值服务，以物流业务为基础的相辅相成的业务模式。一年之后，公司员工发现，公司发展了，员工的工资和奖励等也提高了，但由于总经理总是强调要做好与原国外公司相关联的业务、已有业务和拓展原有业务的市场，而对从母公司过来的管理层和员工提出的发展新业务的建议常常采取搁置的态度，使公司丧失了很多拓展新业务的机会;同时总经理对提出新建议的这些人采取了避而远之的态度;公司的发展虽然还在继续，但与一些新涌现的同类公司相比，无论是发展速度、还是经营业绩都显得有些落后，而且这个局面并没有改变的希望。于是出现了员工、甚至持有股份的高级管理者跳槽离职的现象。虽然公司经理对提出离职的员工做了挽留，但并没有改变离职的局面，甚至还有一些人正在考虑是否也要离职。这个问题，引起了ZO公司董事长的注意，他认为是对公司的总经理激励不利产生的问题。

请问:
根据公司治理和组织激励理论，ZO公司的董事长应该怎样解决对总经理激励不利的问题?

答

根据公司治理和组织激励理论，ZO公司的董事长应该考虑以下几点来解决对总经理激励不利的问题：

设定明确的目标和激励机制：ZO公司需要制定明确的发展目标和激励机制，以鼓励总经理和其他员工积极拓展新业务。这些目标和激励机制应该与公司整体的战略和愿景相一致，并考虑到员工的个人发展和贡献。例如，公司可以设定一个新业务开发的目标，并为员工提供相应的奖励和晋升机会。
建立有效的沟通机制：ZO公司需要建立一个有效的沟通机制，以便员工可以向总经理和其他高级管理者提出新的建议和想法。这可以通过组织定期的会议、工作坊和员工反馈渠道来实现。总经理和其他高级管理者应该认真听取员工的意见，并及时采取行动来回应员工的需求和反馈。
建立透明的决策流程：ZO公司应该建立透明的决策流程，以确保所有员工对公司决策的了解和参与。公司应该采取开放和透明的管理风格，避免将决策集中在一些特定的高管手中。此外，公司还应该建立一个公正的绩效评估机制，以确保员工的贡献和表现得到公正的评价和奖励。
建立良好的公司文化：ZO公司需要建立一种良好的公司文化，以激励员工对公司的忠诚和承诺。公司文化应该强调员工的创新和创造力，并鼓励员工积极探索新的业务机会。此外，公司还应该提供良好的工作环境和职业发展机会，以激励员工留在公司并为公司做出更大的贡献。

综上所述，ZO公司的董事长应该采取综合的措施来解决对总经理激励不利的问题。这些措施应该涵盖目标设定、激励机制、沟通机制、决策流程、公司文化等方面，以提高员工的参与度和归属感，激发员工的创新和创造力，为公司的发展注入新的动力。

题（2008-2）

当王凯被委任为G公司的总经理时，G公司正处于危机之中。由于劳动力成本、汇率、能源和原材料价格的上涨，G公司的服装制造成本比起越南等东南亚国家而言高出许多，这对于一直以低成本取胜的G公司无疑是致命的打击。2007年秋季，国外采购商对G公司的服装订单大量减少。
由于劳动力成本、汇率、能源和原材料价格的上涨是一个长期的趋势，王凯意识到，G公司目前最需要的是一个新的、更加灵活又具有连续性的市场战略以同东南亚国家的低成本服装公司竞争。为此，王凯计划如下:G公司将不再谋求自己制造服装中的所有部分;将公司的各个车间重新整合，使得公司具有了新的结构--多车间结构，每个车间都在服装制造的某个环节达到经济规模，并使其独立运营，公司总部不负责日常运营，而是协调、评价每个车间的绩效，并负责公司的计划和战略以及公司的财务和采购职能;每个车间可以通过接收其他公司的同一加工环节的订单而扩大规模，这就达到了规模生产降低生产成本的目的;为了做好每个独立的车间间的衔接，王凯通过公司原有的ERP系统建立了两个相邻生产环节间的紧密地通讯和协调关系，使得几方式得以顺利进行，这导致库存成本降低而生产的灵活性进一步提升;在各车间内充分利用公司已经贯彻多年的ISO9000质量标准体系，推行以5S管理为主的卓越绩效管理，提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费，这使得各种资源的利用效率得到最大限度的提升;同时，王凯并没有放弃公司对供应商的统一管理，并通过同关键性的原材料和能源供应商保持长期紧密地联系，达到G公司的一些特殊的要求。
请问:
1.在王凯的计划下，从管理学的角度说明G公司所做的改革是一种什么性质的改革?(2分)
2.结合案例说明这种改革的程序?(3分)
3.这种改革所形成的组织结构的优点是什么?(3分)

答

从管理学的角度来说，王凯的计划是一种结构性改革。通过重新整合公司的各个车间，将其转变为多车间结构，并实现各个车间的独立运营和协同工作，以及实现公司总部的计划、战略、财务和采购职能，G公司可以更加灵活地应对市场的变化，降低生产成本，提高效率和生产力。
这种改革的程序如下：
1. 王凯对公司当前所面临的问题进行了分析，认为成本问题是导致公司困境的主要原因。
2. 王凯提出了一个新的市场战略，即转变公司结构为多车间结构，并实现各个车间的独立运营和协同工作。
3. G公司对其原有的ERP系统进行了升级，以便更好地实现各车间之间的协作和通讯。
4. 公司推行以5S管理为主的卓越绩效管理，提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费。
5. 王凯与关键原材料和能源供应商保持长期紧密地联系，以确保公司的特殊要求得到满足。
这种改革所形成的组织结构的优点包括：

更加灵活：各个车间之间实现了独立运营，公司总部负责协调、评价每个车间的绩效，公司可以更加灵活地应对市场的变化。
降低生产成本：各车间可以通过接收其他公司的同一加工环节的订单而扩大规模，达到规模生产降低生产成本的目的。
提高效率和生产力：通过推行以5S管理为主的卓越绩效管理，提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费，各种资源的利用效率得到最大限度的提升。
更好的供应链管理：通过与关键原材料和能源供应商保持长期紧密地联系，确保公司的特殊要求得到满足，从而更好地管理供应链。

题（2009）

网公司是一个网站设计、开发和维护公司。公司的核心技术是新型动画网站设计技术，该技术的使用使得网公司把同类竞争者在技术上远远抛在身后，并且吸引了众多的客户。但由于公司自成立以来一直采取的是职能结构，即员工被分别归入不同的职能部门，如硬件、软件设计、平面造型、网站维护以及营销和人力资源部门，致使每一个部门负责新项目的相应内容，但没有一个部门负责项目的全部。
由于需要众多的部门配合才能完成从最初的创意到网站建成并投入运行，每个项目从得到订单到投入运行一般都要耗费半年的时间。但这实在不能够满足客户的时间性要求，同时造成了市场份额的丧失。公司创始人，目前的公司经理王明认为，目前公司所采用的职能结构是问题的主要根源，这种结构使得员工无法快速地完成网站开发项目以满足客户需求。
请问：
如果你是王明，你认为从改变目前职能结构的角度看加快开发速度的途径是什么？（3 分）
为什么？（4 分）选用这种结构时需要注意什么？（3 分）

答：

如果我是王明，我认为加快开发速度的途径是采用项目组织结构。在这种结构下，每个项目都会由一个独立的项目组来负责，这个项目组由不同职能部门的员工组成，他们会一起协作完成整个项目。这样做可以让项目组员工更好地协作，更快地完成项目，以满足客户的需求。
采用项目组织结构可以解决职能结构的问题。在职能结构中，每个部门都有自己的职责和任务，这种划分可能会导致部门之间缺乏沟通和协作，从而降低了项目完成的效率和速度。而在项目组织结构下，每个项目都由一个独立的项目组来完成，这个项目组由来自不同部门的员工组成，他们会在项目过程中相互协作，从而提高了项目的效率和速度。
选用这种结构时需要注意以下几点：

确定项目组的领导者和职责：项目组需要有一个负责人来领导整个项目，这个人需要能够有效地协调各个部门的工作，以确保项目按时完成。
为项目组成员提供培训：不同部门的员工需要学习如何在项目组中协作，以确保项目的顺利完成。
确定项目完成的时间表和里程碑：为了确保项目能够按时完成，需要在项目开始时制定一个详细的时间表和里程碑计划，以便项目组能够按照计划工作。
确定项目组成员的报酬：不同职能部门的员工在项目组中需要承担不同的任务，需要确定合理的报酬来激励他们积极地参与项目工作。

题（2010）

浩医医药公司为一家民营医药及医疗用品销售公司，经过多年的努力，已经拥有国家医药销售的所有认证，拥有完全的医药及医疗用品销售经营权。公司的哲学是:分权=创造力=效益。但此哲学在 2009年遭受到市场的挑战。
        浩医医药公司笃信小而完全授权的单位能创造新的市场，因此尽量保持在全国各地设立小而独立的子公司，自行负责采购、行销和物流。并购新公司后亦维持其独立性，也不断从现有组织中分离成立独立的子公司。独立的子公司通常集中在有希望并目能当年获得效益的市场。到2009年止，浩医在全国各地有50家公司，其中有20多家是主要公司，其余或是新购并的公司，或是由这20多家公司分立出来的。每家公司均独立自主决策和经营，但百分之百由浩医医药公司拥有。在分权与创新的哲学下，浩医自1999年到2009年的10年之间成长了4倍，2009年的销售额达2亿元，员工总数达2万5千人，每年股东权益报酬率近40%。
        针对医院的销售是浩医公司销售收入的主要来源，多年来，由于浩医公司各个独立的子公司能够自主决策，各分公司销售人员与各医院保持密切的关系，从而能够满足医院的多种特殊要求，在所在地的医院系统享有较高的声誉。
        在2009年，国家普遍开始实施医药招标采购，随着各级医院儿平全部使用了医疗计单机信息系统，使得医院开始重视采购成本问题，同时医疗计算机系统又为快速订货和批量订货提供了可能。但是浩医公司由于是各个子公司完全独立经营，规模经济上不能够满足医院系统的集中招标采购批量的要求，另外物流服务的能力也跟不上去。
        浩医公司面临着将完全独立经营的各个子公司重新整合的问题，具体做法是:将物流系统集中起来，成立浩医医院物流服务公司，在全国设立11个医药物流中心，负责向医院系统配送药品和医疗用品，该物流服务公司只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务，而销售还是由各分公司负责。但这样的组织变革，在各子公司的阻力是很大的。

如果您是浩医公司的总经理，请问这种组织再造的过程应该是什么?(4分)
如果希望浩医公司的组织再造成功，作为总经理的您遵循的要点是什么?(6分)

答1：

如果我是浩医公司的总经理，我会采取以下步骤来完成组织再造的过程：

对公司的现状进行全面评估，了解各个子公司的运作情况和存在的问题。
制定整合计划，并与各子公司的管理层和员工进行沟通和协商，使他们能够理解并接受这种变化。
设立一个专门的项目组来负责整个过程的实施和监督，以确保变革的顺利进行。
设计和实施一个培训计划，使员工能够适应新的工作环境和职责。
建立一套监控和评估机制，以确保整个过程的效果符合预期，并及时纠正和调整。

答2：

如果我希望浩医公司的组织再造成功，我会遵循以下要点：

坚持以顾客为中心的经营理念，将顾客需求作为公司的出发点和落脚点。
制定明确的战略和目标，并将其传达给公司的每个员工，以确保所有人都在同一个方向上努力。
建立一个高效的组织结构和管理机制，使公司能够更好地适应市场和顾客需求的变化。
加强内部协作和沟通，鼓励员工分享经验和知识，以提高公司的创新和竞争力。
不断提高员工的素质和技能，为公司的长期发展提供人才保障。
加强与供应商和客户的合作，建立良好的信任和互利关系，以实现共赢。

题（2011）

E商店店主小王是一个懂得市场、熟悉网络和计算机系统的市场营销专业大学毕业生;其合作伙伴也是其人生伴侣小丽是美术学院的毕业生，播长将流行元素与色彩结合设计图案。两人合作在网上开设了一个商店(E商店)，致力于通过网络销售自行设计的创意文化衫。主要通过向固定供应商购买单色。单一样式的T恤衫，然后再在T恤衫上印出小丽设计的图案，作为新的制成品(文化衫)在网上销售。由于其销售的产品具有独特性和时尚性，很受网上购买者的欢迎，E商店的业绩增长的很快。

随着销售量的增长，虽然付款并不是主要问题，但还是有问题随之而来。(1)由干不是每个网络购物者都明白什么尺码的文化衫最适合自己的需要，因此，当网络购物者收到所购的文化衫后，常常会发生所购尺码不合适的情况;(2)由于有些文化衫，看上去图案很吸引购买欲望，但穿上后就会由于穿著者的气质、肤色、形象等，显得文化衫并没有想象的好;(3)由于从印制完图案到交付到购买者手中，文化衫还要经过包装、存储、分拣、运输、交付等多个环节，许多环节的操作者并不会像小王和小丽那样仔细对待文化衫，文化衫交到购买者手中时会发生污损;(4)也是由于印制完成后文化衫要经过多个环节，尤其是最后的交付环节是通过第三方物流公司的投递员实施的，所以E商店也难以保证文化衫能够按照自己在网上承诺的时间将文化衫交付到购买者指定的地点。

对E商店而言，可以同意根据购买者的意原很货或者换货，但随之而来的是客户通过支付宝交付的货款虽然可以退回，但退货有谁进行?退货费用由谁承担?退货问题解决不好，会直接影响网店的信誉和客户满意度和忠诚度。而第4个问题虽然是由第三方物流公司造成的，但也直接影响到网店的信誉和客户满意度。

小王根据自己堂握的管理知识和网店经营经验，认为这些问题主要是管理控制的问题，请问，如果你是小王，你认为E商店在文化衫的经营控制方面应该进行一些什么类型的控制?怎样进行?

答：

作为E商店的店主，小王可以采取以下控制措施来解决这些问题：

尺码问题的控制：
1. 提供尺码参考表并鼓励客户测量自己的尺寸，以帮助客户选择正确的尺码。
2. 在产品页面上提供详细的尺码信息和建议，并鼓励客户在购买前与客服联系，以解决任何疑虑。
款式问题的控制：
1. 提供更多的产品照片和视频，以便客户更好地了解产品的外观和风格。
2. 鼓励客户在购买前与客服联系，以解决任何疑虑。
3. 在产品页面上提供详细的产品描述，包括材质、颜色、图案等信息。
质量问题的控制：
1. 建立严格的品质控制程序，确保文化衫在制作、包装、存储、运输、分拣等环节中得到仔细处理，从而减少污损的可能性。
2. 与供应商建立良好的合作关系，并监督供应商的生产过程和产品质量。
3. 在产品页面上提供明确的退货政策和流程，并承诺对任何质量问题进行全额退款或换货。
物流问题的控制：
1. 与物流公司建立良好的合作关系，并确保物流公司能够按时交付产品。
2. 提供准确的运输信息和跟踪号码，让客户能够随时了解产品的运输状态。
3. 对于由于物流公司造成的任何延误或损坏，承诺全额退款或换货，并与物流公司协商解决问题。

总之，E商店可以通过建立严格的品质控制程序、与供应商和物流公司建立良好的合作关系，并提供准确和完整的产品信息和服务，来解决尺码、款式、质量和物流等问题。同时，与客户建立良好的沟通和信任关系，及时解决任何问题，也是提高客户满意度和忠诚度的关键。

题（2012）

S公司是国内一家知名的化工企业。自创业以来，S公司蓬勃发展，年销售额在2009年一举突破了50亿元大关。这一业绩令公司吴董事长倍受鼓舞，他在2010年初的工作会议上向全体员工提出：新的一年要实现收入翻番，销售额一举突破百亿元大关。然而，这一年的运行结果是，公司年收入达到70亿元。不过，吴董事长仍然信心百倍，他在2011年初再次提出要实现年销售收入100亿元的目标。然而，年终结果还是不理想，全年收入只有75亿元。吴董事长受到震动，他决心在2012年一定让公司实现这一目标。于是，他请.来国内知名的C管理咨询公司帮他出谋划策。

C管理咨询公司专门组建了工作小组，在S公司内部开展了一系列访谈，他们希望了解S公司在实现这一目标中的真实情况。以下是一些受访者的反映。

一位业务部门负责人说：“董事长提出的目标非常宏伟，我们也很激动，但确实有点高，这两年大伙都非常努力。”

不过，一位销售骨干并不这样认为，他以为：“第一年，员工都很努力，不过，第一年的结果出来之后，大家都有点失落。特别是，公司的年终奖和这一目标挂钩，目标没有实现，90%的员工都没有拿到年终奖，尽管公司的获利水平还是很可观的。第二年，大家的认识发生了微妙的变化，有些员工就没有那么拼了。”

一位员工甚至认为：“老板提出这样的目标时，就根本没想着实现，只是希望目标高一点，即使达不到，也会好很多。还有，销售收入目标是没达到，但公司因不需要支付大笔年终奖金而节省了一大笔钱。说不定，老板从一开始就这样考虑。”

还有员工认为：“以往两年基本都是定目标、喊口号，可具体如何实现没有清晰的思路。公司总部根据董事长确定的总目标，按以往的业绩比例划分给了公司各个业务部门，之后就没人管了，怎么完成？公司准备在人才、资金、政策等方面给予什么样的支持？这些问题好像从来没有一个清晰的说法。只是到了年终的时候算总账，批评大家没有完成年初的任务。”

在做了一系列的访谈之后，C公司的工作小组准备以目标管理的原理为指导，向吴董事长提出他们的诊断意见，以便为下一步提出改进方案奠定基础。

问题：请问如果你是C公司工作小组负责人，你认为S公司的主要问题是什么？

答：

从受访者的反映来看，S公司面临的主要问题可以概括为以下几点：

目标设定过高，员工无法实现：S公司的董事长提出了极高的销售目标，而这些目标与员工的奖金挂钩。当目标没有达到时，员工的动力和积极性会受到影响，从而影响实现目标的能力。
缺乏具体的实现方案：S公司在目标设定之后没有给出具体的实现方案，没有给予支持和指导，这使得员工很难找到正确的方向，无法切实地推进目标的实现。
缺乏有效的绩效管理：S公司似乎是在年底才开始对各个业务部门进行考核，而没有进行持续的绩效管理。这种方式会导致员工在整个年度内没有清晰的目标和方向，无法准确了解自己的工作成果，进而影响他们的工作积极性。

因此，如果我是C公司的工作小组负责人，我认为S公司最主要的问题是目标设定过高、缺乏具体的实现方案以及缺乏有效的绩效管理。针对这些问题，我们可以提出一些改进方案，如适当降低目标难度、提供明确的实现方案和目标、建立有效的绩效考核和管理机制等。这些措施将有助于提高员工的积极性和工作效率，从而更好地实现目标。

题（2013）

某些突发事件可以让企业一夜之间从天堂掉到地狱，“连跳”事件使FSK沦为媒体口诛笔伐的焦点。一家一直秉承韧性精神与效率文化的企业为何会与“血汗工厂”联系在一起。在变与不变间，FSK走到企业发展关键点：在成本围追堵截中，我们看到的是左右为难的困境中的企业。

对于FSK这种主要承接来自苹果、戴尔，惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。从有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”中，可以清楚地看到，对于有关原材料／部件在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算，FSK赚的就是人力成本的差值。国际客户不会支付FSK厂房、机器的购买、维修等费用的，这些成本也需要在FSK赚取的人力成本中进行摊销。所以FSK要想创造更多利润，就只能最大限度地降低人力成本。然而，仅仅做到这些并不够，在残酷的国际竞争中，客户对于FSK（代工企业）的要求还远没有结束，交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约争款，“如迟交一只集成电路，那么就要赔偿一台电脑。”在如此的围追堵截中，代工企业只能在有限的空间中挣扎。

FSK在中国内地找到了期待从贫穷走向富裕、能够吃苦耐劳的廉价劳动力，彼时，也正是全球制造中心由日本向四小龙再向中国内地转移的时期，加上中国对外资（包括台、港、澳）的税收优惠政策，FSK在全球代工行业的竞争中脱颖而出。然而，“三十年河东，三十年河西，经济大转型，必须重构新的商业模式”，或者至少应该对原有的商业模式进行改造。从2008年1月1日起，中国两税并轨，内外资一律执行25%的所得税税率，当年的外资优惠待遇一去不返，如此的政策变局使得FSK在与国内代工企业的竞争中，税务优势明显消失。与此同时，从人力资源管理中汲取利润源泉的FSK开始遭遇中国劳动法的变革，2008年1月1日，也是中国《劳动合同法》正式实施的时间，强制性的“三险一金”，更高的法律违约成本，对实习期及加班时间的限制，无一不在敲打着FSK已经绷紧的成本拉制系统。为此，FSK曾有以股权转移方式变身港资，也有向内地和越南进行工厂转移的布局，但所有的目标都只有一个：那就是降低成本的支出。

事实上．在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括FSK在内的数家，招标过程更像是一场对成本与交货期的角逐，价格成为中标的决定因素。竞争到如今，甚至出现不少代工企业为了中标不惜报出亏损价格的情况，知情人士称FSK就不乏“赤字接单”的案例，在一个拼成本、拼价格的商业模式中，对工人的“剥削”水平必将成为代工企业的核心竞争力。而最终，一个庞大的机体要保住它的生命力，所有压力会一层层向下传递，最终压在生产线的工人头上，而这些生产线上的工人，早已不是在吃苦环境中长大的那一代，相反他们是独生子女，不是逆来顺受，而是“我的生命我作主”的一批人，这就像把强大的压力压给最危弱的部分一祥，FSK的困局犹然而生。

众所用知，贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，20余年全球制造向中国的转移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中国廉价劳动力所创造的剩余价值，同时占用了大量资源，也破坏了环境。这也就意味着，当中国已经意识到这一问题的严峻性并增加人力及环境的违约成本的时候，任何一个FSK类型的企业，可能都到了转型的关键时期。

问题：请对FSK的激励、员工管理、代工模式等进行分析并提出改进建议。

答：

FSK公司的激励、员工管理、代工模式等方面存在一些问题，需要进行改进和优化。以下是我对这些方面的分析和建议：

激励方面：目前FSK公司的激励机制较为单一，只有薪酬激励，并且薪资水平偏低。建议公司可以采用多元化的激励机制，如奖金、股权激励、晋升机会等，可以更好地激发员工的积极性和创造性。同时，薪资水平也需要适当提高，以吸引更多优秀的人才加入公司。
员工管理方面：FSK公司的员工管理方面存在一些问题，如缺乏培训、晋升机会不足等。建议公司加强员工培训，提高员工的技能水平和工作能力，同时增加晋升机会，让员工有更多的发展空间和晋升机会。此外，公司应该加强与员工之间的沟通，听取员工的反馈和建议，并及时解决问题，提高员工的满意度和忠诚度。
代工模式方面：FSK公司目前采用的代工模式存在一些问题，如质量难以控制、生产周期长等。建议公司加强对代工厂的管理和监督，提高代工厂的生产能力和质量控制水平，确保产品的质量和交货周期。此外，公司也可以考虑建立自己的生产线，控制生产过程，提高产品质量和生产效率。

总之，FSK公司需要加强激励、员工管理和代工模式等方面的优化，提高公司整体竞争力和产品质量。

题（2014）

瑞银对自身风险缺乏监控，据说伏尔泰曾说过这么一句话：“如果你见到一个瑞士银行家从窗口跳出去，跟着他跳，肯定能赚钱。”如今，瑞士银行家的行为却再也不值得信任了。

瑞银（UBS）因有组织地操纵官方的伦敦银行间同业拆借利率（Libor）而被处以14亿瑞士法郎的罚款，这对许多银行都会是一次巨大的冲击。不过，过去20年瑞银一直在对投资银行部门实行罕见的糟糕管理。这次不过是上演了关于野心、无能和渎职的又一幕大戏。

令人震惊的一个有象征意义的事实是，瑞银的名称“UBS”什么都不代表。1998年瑞士银行公司和瑞士联合银行合并后，该集团的名称就仅仅是一串首字母。而为瑞银带来最大麻烦的投行部门，则是由华宝、普惠、迪伦里德几家银行拼凑而成的，始终缺乏一个统一的核心。

一次又一次的事件暴露出，瑞银高管们对下面发生了什么几乎一无所知：2008年金融危机中，瑞银在信用衍生品上亏损了380亿美元；私人银行客户逃税的丑闻令瑞银不得不支付7.80亿美元罚金；流氓交易员奎库·阿多博利令瑞银亏损23亿美元，瑞银却无力阻止。

另一个意义更广泛的教训是，在投行这样瞬息万变的业务中，只有进行严格管理才能阻止Libor丑闻这类事件中的不当行为。然而，上世纪90年代起，瑞银领导的多家银行把资金交付到它手里，它却缺乏管控这些资金的专业技能。

值得称道的是，瑞银对2008年危机进行了长期而艰难的反思，在那次危机中，瑞银的董事会未能深刻认识到已持有过多的次级债务，结果不得不由瑞士央行出面纾困。为此瑞银委托苏黎世大学教师托比亚斯·施特劳曼分析为何瑞银忽略了潜伏的金融灾难。施特劳曼的结论是：“由于无数的风险报告、内部审计以及外部审查总是得出正面结论，导致最高管理层太过自满，错误地相信一切都处于控制当中。瑞银并不缺少风险意识；它缺乏健康的怀疑精神、独立的判断能力以及强大的领导力。”

在施特劳曼的报告于2010年10月发表时，瑞银当时的董事长卡斯帕·维利热发誓情况已经改变，他告诉股东，投行内部的业务部门正被“严密监控”，并且已从交易转向了咨询及客户服务。“因此自营交易已经大幅减少。”

仅仅一个月之后，瑞银投行部新任首席执行官卡斯滕·肯格特表示，该部门需要为股票部门“重新装上涡轮增压系统”，而阿多博利所在的交易所交易基金（ETF）部被鼓励承担更多交易风险。正是同一时间，投行部的交易员们一直在操纵Libor直到年底。换句话说，在这家银行因其前任领导层的认识脱节而差点崩溃后，该行新领导层进行了一次彻底调查，改变了管理方式，实行了新的控制措施，却又一次落入了完全相同的陷阱。对于投行部所发生的事，该行领导层描述的情况（也许他们的确是这么认为的）和真实情况牛头不对马嘴。

这种现象并不是头一次发生。1998年，由于卷入亚洲金融危机，并且过度投资于注定失败的对冲基金——长期资本管理公司，瑞士联合银行被瑞士银行公司收购。从那之后，瑞银的全球野心就成为一大不稳定因素。正如施特劳曼指出的，这其中的问题在于，瑞银不愿意承认它的野心。该行“不是唯一一家，也不是第一家，相信自己能极大扩张资产负债表、而不必承担巨额风险增长的银行。”

即便是对高盛这样拥有悠久交易历史和富有凝聚力文化的老牌投行，监控其员工行为仍然困难重重。而瑞银试图通过雇佣外来人员以及收购其他银行，尽可能赶上华尔街的步伐，其监控员工的难度远远超出了其能力范围。

鉴于瑞银屡次未能遵守自己作出的承诺，合理的解决办法是缩减业务。瑞银10月份正是这么做的，当时在监管机构以及更高资本标准的压力下，瑞银宣布将大幅裁减其固定收益（债券）部，正是这一部门导致了许多亏损。然而，投资银行的进入、管理（大量收入都被员工抽走）和退出成本都很高。今后三年瑞银打算裁减1万个工作岗位，并且将衍生品和债券方面的投资逐步减少数十亿美元。巴克莱分析师杰里米·西吉将瑞银面临的这一挑战比作“拆除一个正在运转的核电站”。

即便瑞银能做到，它仍然需要摆脱某些一直为它带来失败的因素——它需要对其余业务加强控制。瑞银新任董事长、前德国央行行长埃克塞尔·韦伯表示，他希望在瑞银逐步培养起与德国央行类似的公众服务精神：“我们需要对企业更加关注，我们需要更多团队精神。”通过Libor丑闻的调查来判断，瑞银某些部门几乎毫无这种精神。相反，纵容个人主义疯狂滋长，交易员通过哄骗和贿赂其他内部交易员及外部经纪人，操纵官方合同价格以赚取最大收益。

回顾瑞银的过往，与其说它是一家腐败或欺诈性的银行，不如说是一家无知而疏忽大意的银行。为了获得行业中的竞争优势，瑞银走了太多捷径，而这个行业却偏偏需要极端小心。如今，瑞银终于到了不得不改变其旧有方式的时候了。

（伦敦银行同业拆借利率是英国银行家协会根据其选定的银行在伦敦市场报出的10种货币银行同业拆借利率的总称，对每一种货币利率进行取样并平均计算成为其各自基准利率，它们是目前国际间最重要和最常用的市场利率基准。如果一家或多家银行有意将某利率目标定高或定低，该利率就有可能被操纵，特别是上世纪90年代末当银行间拆借利率成为利率期货的一个重要基准后，更是如此。）

问题：

（1）请结合决策权配置、激励与绩效测评等理论分析瑞银存在的问题。

（2）请根据金融业务的特点，结合相关激励理论讨论瑞银激励协调系统的改进设计。

答1：

决策权配置、激励与绩效测评等理论分析瑞银存在的问题,瑞银存在的问题可以归纳为以下三个方面：

决策权配置不合理
1. 瑞银在过去的几年中发生了多起风险事件，其中部分原因在于决策权配置不合理。瑞银在管理层和董事会中过于集中权力，导致下属员工不敢发声，无法及时反馈风险情况和错误决策，从而导致风险得不到有效控制。
激励制度失灵
1. 瑞银的激励制度存在问题。在瑞银的交易部门中，员工的绩效考核主要基于其交易量和利润水平，而忽略了风险管理。这导致员工追求利润最大化的同时，忽视了风险控制和遵守合规规定，从而导致了多起风险事件的发生。
绩效测评指标不全面
1. 瑞银的绩效测评主要基于交易量和利润水平等财务指标，缺乏对员工合规风险管理和客户服务等非财务指标的考核。这导致员工只注重追求利润最大化，而忽视了风险控制和遵守合规规定，从而导致了多起风险事件的发生。

答2：

根据金融业务的特点，结合相关激励理论讨论瑞银激励协调系统的改进设计

金融业务的特点是风险与收益并存。在金融业务中，企业需要通过有效的风险管理和遵守合规规定来保障客户利益和企业长期稳定发展。因此，瑞银的激励制度需要在激励员工追求利润最大化的同时，注重员工的合规风险管理和客户服务能力的提升。

针对瑞银存在的问题，可以从以下几个方面进行改进设计：

加强决策权配置的监督和反馈机制

为了避免决策权集中和下属员工不敢发声的情况，可以加强决策权配置的监督和反馈机制。在决策过程中，应该充分听取下属员工的意见和反馈，建立有效的反馈机制，及根据瑞银存在的问题，建议采取以下措施来改进其激励协调系统：

设计更加合理的绩效评估机制：瑞银应该重新评估其绩效评估机制，并确保其与公司战略和目标的实现紧密相连。此外，应该为不同部门和职位设计不同的绩效评估指标，并确保其公正和可比性。同时，还应该增加对员工自我发展和职业生涯规划的关注，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
建立更加透明的激励机制：为了确保员工对激励制度的信任和认可，瑞银应该建立更加透明和公正的激励机制。这意味着公司应该明确激励的标准和额度，并为员工提供详细的说明和解释。此外，应该加强对激励分配过程的监督和审核，确保其符合公司的道德和法律标准
优化决策权配置机制：在决策权配置方面，瑞银应该重视领导者的影响力和能力，而不仅仅是地位和级别。这意味着公司应该建立一个更加灵活和适应性强的决策权配置机制，允许员工通过表现和能力来赢得更多的影响力和决策权。

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