领导力之《情境领导》

概述

今天开了一天的培训会，学的是《情境领导》，非常感谢公司及领导给予的这次机会！

给大家分享下这个会议的收获 ~

情境领导

情境领导（Situational leadership）是由保罗·赫塞（Paul.Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了的理论。

在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。

管理的重点在于领导者自身。

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

员工的发展阶段

从两个方面进行分析，工作能力 和 工作意愿。

工作能力：解决问题的专业知识和通用能力（沟通能力、学习能力等）。

工作意愿：积极性和自信。

我们可以比对一下去年比较火的一张图：邓宁-克鲁格心理效应。

D1：热情的初学者 -> 不知道自己不知道 - “愚昧山峰”

具体的词语形容，比如缺乏经验、好奇、乐观、兴奋、满怀希望、渴望等。

D2：憧憬幻灭的学习者 -> 知道自己不知道 - “绝望之谷”

具体的词语形容，比如困惑、沮丧、烦恼、难以应付、憧憬幻灭、偶见的功能能力等。

D3：能干但“谨慎”的执行者 -> 知道自己知道 - “开悟之坡”

具体的词语形容，比如疑惑、有所能力、有所贡献、厌倦、冷漠、缺乏安全感等。

D4：独立自主的完成者 -> 不知道自己知道 - “持续平稳高原”

具体的词语形容，比如有理由的自信、工作能力持续强、富有自信、精通熟练、独立自主等。

六个关键问题，帮助我们诊断员工的发展阶段：

具体的目标或任务是什么？
该员工通用技能如何？
该员工专业能力与目标或任务需要的知识和技能如何？
该员工的积极性、兴趣、热情如何？
该员工的自信心和对自己能力的把握如何？

通过这几个问题，我们大致可以诊断出员工的发展阶段，根据发展阶段我们再分析出每个阶段的需求，比如：

D1 阶段的需求：

需要给出明确的目标。
需要给出解决问题的方案。
需要规范需求的开发时间和需求优先顺序。
需要在工作过程中及时跟进反馈。
需要指导按部就班的学习新技能。

D2 阶段的需求：

需要鼓励，有进步的时候及时表扬。
希望能允许犯一些小错误。
需要频繁的反馈，帮助分析成功与失败。
需要给予建议并指出随后的步骤和方案。

D3 阶段的需求：

需要平易近人的良师益友。
需要得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能。
需要表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效。
需要协助启动工作，避免工作延误。
需要有机会能表达顾虑和交流感受。

D4 阶段的需求：

需要挑战。
需要一位良师型的领导者。
需要自主和权利。
需要受信赖。
需要自己的贡献能够得到表彰。

管理者要针对不同阶段的员工给予不同的领导行为。

领导行为

指导行为

作用：用于发展员工能力 - 专业知识和通用技能。

方式：领导决定。

关键词：建立结构、组织、教导、监督、评估。

手把手的告诉下属做什么，何时做，怎么做。

支持行为

作用：用于建立意愿 - 自信心和积极性。

方式：双向沟通，目的是促成员工做好工作。

关键词：征询、倾听、促成、鼓励。

倾听，鼓励下属，让下属参与制定决策，促成下属独立解决问题。

四种员工发展阶段对应着四种领导行为。

D1 -> S1

D2 -> S2

D3 -> S3

D4 -> S4

如果你已经诊断清楚了员工在某个项目中所处的阶段，就选择对应的领导方式即可。

如果选错了，而无论指导过度还是指导不足，都不利于项目的进展和团队的融洽。

小结

根据不同的领导行为进行自我诊断，改变自己“一刀切”的管理模式，实现员工差异化管理。

作为管理者和被管理者的自己，要进行自我诊断，具备自我管理能力，以身作则。