1. 五大过程组

项目管理概述：

1. 不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。(一般和个别原则)
2. 项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权力加大。
3. 项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变大。
4. 项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业环境因素。
5. 协调员有一定权力，联络员无
6. 五大过程组和十大知识领域，横向、纵向都要记住，常考的是做事的流程、顺序。

1.1 启动过程组

解题技巧：

1. 看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
2. 干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。
3. 项目是否值得投资，选商业论证
4. 有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。
5. 章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因目标

• 三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险
• 二总：总体里程碑进度、总体预算
• 发：发起人及批准章程人员姓名职权
• 干：干系人清单
• 委：委派的PM及权责
• 审：项目审批要求
• 假：假设条件和制约因素
• 因：项目目的和批准原因
• 目标：可测量的项目目标和成功标准

1.2 规划过程组

解题技巧：

1. 项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
2. 首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。
3. 关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0（选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。
4. 看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。
5. 看到如果……就……选假设情景分析
6. 进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。
7. 自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
8. 三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
9. 储备分析：应急储备和管理储备
10. 质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。
11. 看到规格，是质量测量指标。
12. 看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！
13. 看到有责任不清，选责任分配矩阵。
14. 风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。
15. 看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
16. 看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
17. 看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
18. 看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
19. 看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
20. 看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
21. 干系人管理计划要去除敏感信息。
22. 看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件
23. 积极风险：提高数量、开拓质量
24. 冲突问题

1.3 执行过程组

解题技巧：

1. 定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
2. 看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。
3. 团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。
4. 冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
5. 干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。
6. 看到卖方不清楚，选投标人大会。
7. 看到过程改进，选质量保证。

1.3.1 变更管理

1.只要是项目的相关方，都可提出变更请求，除非相关方无作用力否则不能直接拒绝。
2.变更请求可以以书面和口头方式提出，但口头提出后需补书面记录。
3.变更请求通过变更控制程序处理。
4.所有的变更请求提出后，都需要相应的责任人批准或否决。
5.基准变更后，以前的基准需要保存。
6.不是所有变更都需要经过CCB，只有涉及基准变更的才会交付CCB审核处理，一般的变更PM即可处理，特殊、紧急的涉及基准的可不通过CCB由PM紧急处理。

1.3.2 风险管理

1.3.3 冲突管理

1.3.4 质量管理

1.4 监控过程组

解题技巧：

1. 看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
2. 挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。
3. 看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
4. 看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图
5. 找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
6. 找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。
7. 找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图
8. 新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员
9. 采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。
10. 有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。

1.5 收尾过程组

解题技巧：

1. 项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。
2. 项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。
3. 项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
4. 看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。
5. 项目完成或终止，选“经验教训”

2. 计算题总结

2.1 启动过程组

2.1.1 项目选择方法

净现值（NPV）：是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。

投资方案的净现值是指用一个预定的基准收益率（或设定的折现率）i，分别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。

动态指标：

• NPV（净现值）：各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。NPV=0时，达到项目基准收益率，NPV≥0时，接受项目；NPV<0，拒绝项目。NPV为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益
• IRR（内部收益率）：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，选择项目时，IRR越大越好

静态指标：

• BCR（投资回报率、投资收益率）：指项目在整个计算期内各年效益的现值总额和各年费用的现值总额的比率，BCR越大越好
• ROI（投资报酬率、投资利润率）：年利润总额与总投资的比率，ROI越大越好
• 回收期：项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，回收器越短越好

2.2 规划过程组

2.2.1 三点估算法（PERT）

计划评审技术（三点估算PERT）其概念如下：

• 对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能估算进行加权平均的一种估算技术。
• 活动历时的PERT估算结果可用于CPM（关键路径分析）

计算公式：

• 最悲观（Pessimistic）
• 最乐观（Optimistic）
• 最可能（Most likely）

公式	描述
	Te为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间；
	δte为（单个活动）期望时间的标准差；目的：为每一项活动和关键路径设置一个置信区间

PMP考试中，默认是贝塔（β）分布！

2.2.2 关键路径法（CPM）

解题要点：

• 关键路径是相对的，也可以是变化的，注意考题中路径变化
• 关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为0
• 关键路径越多，风险越大
• 考试汇总有关键路径的题，千万不要用正推逆推，用不着

2.2.4 路径汇聚

2.2.5 固定资产折旧

2.2.6 沟通渠道

• 沟通渠道的数量= n(n-1)/2,其中n代表干系人的数量

• 这类题目比较简单，但是答题过程中要看清题目问什么，是问沟通渠道总共有多少条，还是增加到了或增加了多少条。

• 如果题目中单独提到了项目经理，分析n是否包括项目经理。

2.2.7 预期货币值EMV

期望货币值（EMV）：

• 公式：Σ风险事件概率 * 风险事件货币值
• 这个概念用于决定一个组织应该选择什么项目
• 为使用EMV，须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。

风险值（EMV）与决策树一起使用，综合考虑了概率与影响两方面的因素

2.2.8 概率影响矩阵

• 基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。
• 通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。
• 通常用查询表现或概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。
• 根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。
• 风险结果 = 概率 x 影响

2.2.9 蒙特卡洛分析

2.2.10 自制外购分析

2.2.11 合同类型

合同计算相关概念：

• 目标成本：双方协商后预期的成本
• 目标利润（费用）：实际成本符合目标成本时给卖方的奖励（卖方的利润）
• 目标价格：目标成本+目标利润
• 最高限价：买方最高可以给的价格
• 分摊比例：成本节约/超支时双方分配的比例

合同成本计算公式：

• 成本加固定费用合同（CPFF）：实际成本 + 目标成本*费用百分比
• 成本加激励费用合同（CPIF）：实际成本 + 激励费用 + （目标成本-实际成本）x 风险分摊比例
• 总价加激励费用合同（FPIF）：实际成本 + 激励费用 + （目标成本-实际成本）x 风险分摊比例
• 计算值 < 最高限价时，固定总价加激励费用合同 = 计算值
• 计算值 > 最高限价时，固定总价加激励费用合同 = 最高限价

2.2.11.1 总价合同

描述：

• 概念：此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
• 特点：卖方成本风险最大，相反买方的最低
• 适用场景：用于工作范围明确的项目；如果工作范围发生了变化，允许调整总价

① 总价合同 —— 固定总价合同（FFP）

• 合同价格固定，除非工作范围发生变更
• 卖方承担最大风险

举例：
合同价格：$1,1000K

1. 实际成本$800K，则卖方获取的利润=$1,000K-$800K
2. 实际成本$1,200K,则卖方损失 =$1,200K-$1,000K

② 总价合同 —— 总价加激励费用合同（FPIF）

• 为买卖双方提供一定的灵活性
• 允许有一定的绩效偏离，实现既定目标也给予财务奖励
• 最终的合同价格要全部工作结束后根据卖方绩效才能确定
• 设定价格上限，超出上限卖方要独立承担高于上限的全部成本

举例：
目标成本：$1000K ，目标费用： $100K
封顶价格：$1300K ，分享比例：70/30(买方70%，买方30%)

1. 实际成本$800K , 则：合同价格 = $800K + $100K + $200K x 0.3
2. 实际成本$1500K , 则：合同价格 = $1300K
3. 实际成本$1200K , 则：合同价格 = $1200K + $100K - $200k x 0.3

③ 总价合同 —— 总价加经济价格调整合同（FPEPA）

• 适用于合同 跨度较长的时间，或者建立长期关系
• 允许对通货膨胀特定商品的价格上扬等调整最终的合同价格，在合同中规定好财务指数
• 在于保护买卖双方不受超过其控制的外部因素的影响

2.2.11.2 成本补偿合同

① 成本补偿合同 —— 成本加固定费用合同（CPFF）

• 买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本，并支付一笔固定费用
• 费用 = 项目初始成本估算的某一百分比
• 费用不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生改变

举例：
目标成本：$1000K 百分比：10%($100K)，预计总价：$1100K

1. 实际成本 $800K，则合同价格 = $800K+$100K
2. 实际成本 $1200K, 则合同价格 = $1200K+$100K

② 成本补偿合同 —— 成本加激励费用合同（CPIF）

• 预先约定分摊比例
• 买方和卖方根据约定的分摊比例来分摊节约部分或分担超出部分
• 风险由买卖双方共担
• 约定的分摊比例反映出双方对未知情况的承受能力

举例：
目标成本：$1000K , 目标费用：$100K，分享比例：70/30(买方70,卖方30)
1）实际成本$900K，则合同价格 = $900 + $100k + $100K x 0.3
2) 实际成本$1100K，则合同价格 = $1100k + $100k -$100k x 0.3

③ 成本补偿合同 —— 成本加奖励费用（CPAF）

• 买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本
• 买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用
• 卖方通常无权申诉
• 合同价格 = 实际成本 + 奖励费用（由买方决定）

2.2.11.3 工料合同

• 暂无

2.2.12 风险敞口的计算

• 风险敞口 = 产生风险的金额 ✖️ 发生的概率

2.3 控制过程组

2.3.1 挣值管理（EVM）

基本概念：

• PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值（来源：WBS、甘特图、成本基准\基线）
• AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本（来源：实际统计）
• EV（Earned Value）：实际完成工作量的预算值（来源：计算已经完成工作原计划的预算）
• 进度偏差SV（Schedule Variance）
• 成本偏差CV（Cost Variance）
• 完工预算BAC（Budget At Completion）：整个项目的总预算，除非已经批准变更，否则完工预算一般不会变化
• 完工估算EAC（Estimate At Completion）：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本
• 完工尚需估算ETC（Estimate To Completion）：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所有剩余工作而预计需要的成本

公式（记忆点：EV在上）：

公式	描述
进度偏差 SV = EV - PV	SV>0进度提前；SV<0进度落后。项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差终将等于0。即当工作范围不变的情况下，完工时EV=PV=BAC
成本偏差 CV = EV - AC	CV>0 预算节约，CV<0预算超支
进度绩效指数 SPI = EV /PV	SPI>1是好的，SPI<1是不好的，SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工
成本绩效指数 CPI = EV /AC	CPI>1是好的，CPI<1是不好的，CPI不需要对关键路径上的绩效进行分析

趋势分析ETC：

• 非典型（公式：ETC = BAC - EV）：预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。特殊的/非典型的/仅此一次假设
• 典型（公式：ETC = (BAC-EV)/CPI，考试默认此公式）:假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
• 考虑进度（公式：ETC = （BAC-EV）/(CPI*SPI)）:成本、进度绩效都不理想，而又要求必须按期完工。CPI*SPI的结果又称为“关键比率”，用来考核成本与进度的总和绩效。

完工估算EAC：

• EAC = AC+ETC
• EAC = AC+BAC-EV：按预算单价完成ETC工作，特殊的/非典型的
• EAC = BAC/CPI典型的，以当前CPI完成

完工尚需绩效指数TCPI：

• TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
• TCPI= 剩余工作需要的钱/剩余实际的钱数
• 当BAC不可行的时候，一经批准用EAC取代BAC，公式变为：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)

2.3.3 成本趋势分析

• BAC：项目计划要花多少钱
• ETC：剩下的工作还要花多少钱
• EAC：根据现在的情况，总共要花多少钱

2.3.4 ETC计算

2.3.5 进度压缩（时间平衡法）

如果总时差为负，说明进度已经延期或者管理层有强制完工日期，需要进度压缩。

2.3.4 资源优化技术

• 资源优化技术不是用来缩短进度的，而是为了优化资源的
• 资源优化技术中 “资源平衡” 还有可能会延长项目的进度
• 资源优化技术中 “资源平滑” 不改变工期，只在浮动时间内平衡

3. 概念易错点

3.1 启动过程组

3.1.1 如何全面识别相关方？

方位	定义	姓名
上方	发起人、企业高层	如来、观音
下方	团队成员	孙、猪、沙、白
前方	提供帮助和支持的人、如专家等	山神、土地
后方	内部相关方，职能部门，其它项目人员等	各路神仙
左方	外部相关方，包括客户、供应商、政府部门、行业协会、竞争对手等	大唐皇帝、各方妖怪
右方	进行监督检查审计验收的相关方	如来

3.1.2 相关方映射分析

方格模型：权力利益方格（职权大小）、权力影响方格（参与意愿）、影响作用方格（改变项目的能力）等。

相关方立方体：方格模型的改良，用于将权力、作用、影响、利益等形成多个实体，以全面分析相关方的重要性。

凸显模型：评估相关方的权力、紧迫性（时间紧急），合法性（相当于作用），适用于复杂的项目。

影响方向：将相关方的影响力按向上（高层）、向下（团队、临时）、向外（组织外）、横向等维度进行分类。

优先级排序： 如果存在大量相关方，相关方的成员频繁变化或相关方之间关系复杂，则需要对相关方进行合理的优先级排序。

权力利益方格图：

相关方立方体图：

凸显模型图：

3.1.3 相关方参与度评估

将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较，对相关方参与水平进行分类，并策划如何把他们的参与程度提高到项目需要的程度。

• 不知晓：对项目和潜在影响不知晓
• 抵制：知晓项目和潜在影响，地址变更
• 中立：知晓项目，既不支持，也不反对
• 支持（被动）：知晓项目和潜在影响，支持变更
• 领导（主动）：知晓项目和潜在影响，鸡鸡致力于保证项目成功

3.2 规划过程组

3.2.1 关键路径

• 关键路径法是不考虑任何资源限制和强制日期、计算出的理论工期，应对不了资源冲突。

3.3 执行过程组

3.3.1 关于分析在前还是记录在前的问题

• 原则：永远记入，重要的、需要追溯的事情，都要有正式书面的流程，在自己的流程中，永远是记录完后再分析，譬如识别到问题，先定义（含记录）-再分析-再解决；识别到风险，先更新风险登记册-再分析-再措施；出现变更，先记录-再分析-再批准-再执行；
• 误区：分析是一个通用的概念，经常大家说做题的时候，有些先分析，有些先记录，主要是大家没有搞清楚这个分析的意思，像这种情况都是多流程串在一起导致；

例1：风险中串了变更，在风险发生后，更新了风险登记册，然后分析风险，接下来提交变更请求，这个时候大家就又糊涂了，不是先记录再分析吗，这里怎么变更先分析再记录了，原因是此分析非彼分析，这里的分析是在分析风险，分析完了制定措施的时候可能进入变更流程，当进入变更流程后还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；

例2：问题中串了变更，问题发生，定义问题（含记录）-分析问题-解决方案，在此时可能会出现变更，这个时候又是分析在变更前，但是人家分析的是问题而不是变更，进入变更流程后，还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；

3.3.2 关于相关方和沟通的问题

• 相关方参与计划，就是管人的，管人的行为，你搞事情，我得减少你搞事情的频率和影响
• 沟通是相关方搞事情导致的影响，要从根源解决问题

3.3.3 风险、问题、变更解决思路

• 原则1：风险发生成为问题，先更新风险登记册，再更新问题日志，再走变更流程

• 原则2：题干讲风险，走风险管理流程

• 原则3：题干讲问题，走问题解决流程

• 原则4：题干讲变更，走变更管理流程

风险管理流程：

问题解决流程：

变更管理流程：

3.3.4 风险应对措施

3.3.4 威胁应对策略

3.3.5 机会应对策略

3.4 监控过程组

3.4.1 审计和检查

• 审计针对过程，检查针对结果
• 审计（质量审计、风险审计、采购审计）：对应 8.2管理质量、6.7监督风险、12.3控制采购
• 检查（验收检查、质量检查、采购检查）：对应 5.5确认范围、8.3控制质量、12.3控制采购

审计:

质量审计	风险审计	采购审计
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。	风险审计是一种审计类型,可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确 保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以在日常项目审查会上开展,可以在风险审查会上开展,团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前,应明确定义风险审计的程序和目标。	审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,以便对项目进行必要调整。

看到以上三个审计的红字部分描述，你会发现审计关注的是过程，而不是结果。换句话说，审计不关注你的产品、成果、目标做的好坏，而是关注你通过什么样的流程、方法、过程来实现这些产品、成果、目标，如果组织已经设置好相应得流程、程序，那么审计就检查你是否遵守了这些流程、程序。所以审计更强调的是合规性。

检查:

验收检查	质量检查	采购检查
检查是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域,这些术语具有独特和具体的含义。	检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果,也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检。在某些应用领域,这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于核实缺陷补救。	检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场, 以确保双方对正在进行的工作有共同的认识

在这里，通过红字部分我们可以了解到检查和审计正好相反，检查针对的是成果、产品、目标。检查不关心你如何得到这些成果、产品，不关心你的流程、政策，只关系你的成果、产品是否符合标准和要求，这些检查主要在于产品、成果的正确性，以便得到用户的认可。

3.4.5 进度报告有哪几种？

• 里程碑图：比较粗，一般适合在项目开始阶段向管理层汇报以让其对项目有大致预期了解，它没有办法展示项目的进展状态。
• 甘特图（横道图）：可以详细的反映项目各项任务的进展情况，精细粒度适合向高层汇报。
• 逻辑横道图：过于详细，主要用于团队协作的指导，包含了日历、逻辑关系、任务时间，不适合向上汇报。
• PDM网络图：只显示了活动间的逻辑关系，不适合汇报。

3.5 收尾过程组

4. 敏捷专题

4.1 什么是敏捷

敏捷（适应型生命周期）是指采用迭代或增量的方式开发项目产品，在需求不明确的情况下，主动快速的响应变化的一种开发方式

4.2 敏捷开发模型

4.3 敏捷方法VS预测生命周期

4.4 敏捷四大价值观

• 个体和交互 胜过 流程和工具
• 可工作的软件 胜过 面面俱到的文档
• 客户合作 胜过 合同谈判
• 响应变化 胜过 遵循计划

价值1：个体和交互胜于流程和工具

• 强调以人为本，强调人与人之间的沟通与协作
• 重视个体潜能的激发和团队的高效协作作
• 流程和工具重要，但是无法替代有能力的个体和高效的互动

价值2：可工作的软件胜过面面俱到的文档

• 目标导向，目标就是：可工作的软件
• 做必要的文档，以传递必要的信息
• 以小步增量的方式构建产品，做一些设计、分析然后开发、测试以验证设计

价值3：客户合作胜于合同谈判

• 客户为先，但客户不是上帝，客户更不是敌人
• 要超越谈判并尝试提升与客户的合作
• 建立以合作为基础的关系，而不是公司正式的接口

价值4：响应变化胜于遵循计划

• 拥抱变更、变更是创新的来源
• 变更创造价值、为客户或产品带来价值
• 欢迎需求变化、哪怕是在项目后期

4.4 敏捷的12条原则

原则1：我们的首要任务是通过早期和持续交付有价值的软件来满足客户
• 要点：客户满意、有价值、持续交付

原则2：欢迎变更，即使到了开发后期，利用需求变更为客户获得竞争优势
• 要点：持续拥抱变更、保持灵活性以随时适应变化

原则3：经常交付可工作的软件，几周到几个月不等，时间间隔越短越好
• 要点：经常交付、尽早交付、越快越好（1-4周）、消除“惊讶”

原则4：业务人员和开发人员必须自始至终共同完成项目的日常工作
• 要点：业务与开发全程合作、团队与客户需要彼此理解

原则5：由被激励的个体去完成项目。给予需要的支持和环境，相信他们能够完成工作
• 要点：激励、支持，个体比流程更重要

原则6：面对面地交谈是开发团队中最有效的信息交流方式
• 要点：交互式沟通、文档代替不了交谈

原则7：可工作软件是项目进展状况的主要度量
• 要点：度量标准、目标导向、可工作的软件

原则8：提倡可持续的开发。发起人、开发人员和用户应该始终保持步调稳定
• 要点：可持续开发、稳定的速度、不透支明天的精力

原则9：对卓越技术和良好设计的持续关注有助于提高项目的敏捷性
• 要点：保持设计的清晰、高效和变更的灵活性、重构以加强根基

原则10：追求极简化，尽量减少不必要的工作
• 要点：轻文档，轻流程，重产出，重目标（MVP）

原则11：最好的架构、需求和设计都源于自组织的团队
• 要点：共同的目标，共同承担责任，共同解决问题

原则12：团队定期反映如何提高工作效率，然后相应地调整其行为
• 要点：不断学习、持续改进、反思与调整、回顾会议

4.5 敏捷中的3345

3个角色：

• 产品负责人（Product Owner）
• 敏捷教练（Scrum Master）
• 团队（ Scrum Team）

3个工件：

• 产品待办项（Product Backlog）
• 迭代功能开发列表（Sprint Backlog）
• 燃尽图（Burn-down Chart)

4个仪式：

• 迭代计划会议（Sprint Planning Meeting）
• 每日站会（Daily Meeting）
• 迭代评审会议（Sprint Review Meeting）
• 迭代回顾会议（Sprint Retrospective Meeting）

5个价值观：

• 承诺 – 愿意对目标做出承诺，并信守承诺
• 专注 – 全身心的投入到你承诺的工作
• 开放 – SCRUM中一切信息对所有人开放，让问题无所隐藏
• 尊重 – 每个人都有独特的背景和经验，尊重他人，信任他人
• 勇气 – 有勇气做出承诺，履行承诺，敢于拒绝，并接受尊重

4.5.1 3个角色

产品负责人 (Product Owner)
Product Owner的核心工作对团队对外交付的价值负责，是PB列表的唯一责任人。

• 清晰的表述产品待办列表项、确保团队成员清晰理解
• 定义需求及需求优先级、验收标准、确保需求的价值
• 定义产品发布内容与日期
• 客户不能直接对PB进行排序，只能提供输入
• PO可以直接拒绝团队的可交付成果
• 如遇到干系人要增加需求，先由PO来判断价值，不能由团队直接决定做不做

敏捷教练(Scrum Master)
Scrum Master的核心工作是帮助团队遵循Scrum 框架，扫除障碍，提供帮助与支持 。

• 清除障碍，仆人式的领导
• 团队出现问题与冲突，先团队自组织的解决
• 团队士气低落，SM要去激励团队，此时无法靠自组织
• 保护团队免受外界打扰
• 客户、高层等对敏捷文化、原则误解，需要SM来进行宣导，告知价值的正确性

团队(Scrum Team)
Scrum team 对交付成果负责，在每个 Sprint 结束时交付潜在可发布且“完成”的产品增量。

• 自组织团队，不认可任何头衔，特征符合塔克曼团队发展阶梯模型
• 团队首先要敏捷（5-9人），没有子团队、人多建议分解
• 团队自己决定做什么、做估算，不是由PO或者SM来进行分配或估算
• 质量保证的工作是由团队来做，不是靠PO频繁的检查
• 当团队发现一个好方法的时候，SM引导，然后由团队来决定是否采纳
• 如果团队士气低下，则不能依靠自组织，需要SM的介入
• 拥有解决全部问题的所有技能，SM要培养团队跨职能技能

4.5.2 3个工件

产品待办事项 (Product Backlog)
Product Backlog即产品视角的完整需求清单。

• PO是唯一负责人，包括增删及优先级。
• 用户故事是其中一种最佳实践。
• 每项需求都需要描述其外部价值，并用用户语言加以描述。
• 遇到新需求都要放到PB表中重新排序。

Sprint 待办事项 (Sprint Backlog)
Sprint Backlog即此次迭代周期内规划要完成的内容。

• 来源于Product Backlog。
• 由团队评估和选择Product Backlog中哪些放入Sprint Backlog。
• 团队需要一起定义“完成”的标准。
• 每个团队成员都可以更改Sprint Backlog，是团队的资产。

燃尽图（ Burn-down Chart)
Burn down Chart 显示了Sprint中累积剩余的工作量，是一个反映工作量完成状况的趋势图。

• Sprint开始的时候，团队会定义当前迭代的全部任务。
• 每天结束时，剩余任务会减少。
• 最后一天结束，累积剩余工作是为0，迭代结束。

燃起图（ Burn-up Chart)
Burn up Chart展现项目时间与已完成的工作之间的关系。

• 燃起图有助于展示团队的工作成果
• 可以区分不同角色展现工作量的完成状况。
• 可以度量项目的迭代速率和工作效率。

4.5.3 4个仪式

冲刺（Sprint ）
冲刺或迭代是一个特殊的事件，或者说其一个容器事件，后续四个事件（仪式）包含在其中。

• 固定周期（2-4周），固定时间开始，固定时间结束
• 固定时间盒，如果有需求没做完的也不能延长时间交付
• 按优先级做事，每次交付的是有价值的产品
• 如果当前有一些工作无法完成，尽力按照高优先级的事项先做，等到回顾会再去梳理问的原因，在下一个迭代进行调整。

Sprint规划会 (Sprint Planning Meeting) 时间盒：2小时/周
Sprint规划会的核心议题是定义下一次冲刺要实现的目标和范围。

• 确定 Sprint的目标、工作方法、工作量。
• 对产品backlog 中 item 进行估算，以确定是否放入迭代周期。
• 对于需求不清楚的 item，请 Product Owner 说明。
• 输入是 Product backlog，输出是 Sprint backlog。
• Part1：需要做什么，产品负责人向开发团队介绍排好序的产品待办事项，由整个Scrum团队共同理解这些工作（PO\SM\TEAM）
• Part2：决定如何做，团队成员根据PB，确定产品增量，进行任务分解，并形成Sprint backlog(SM\TEAM)

每日站会 (Sprint Daily Standup) 15分钟/日
站会的目标是促进信息在团队内共享与透明。

• 从昨天的站立会到现在，我完成了什么；
• 从现在到明天的站立会，我计划完成什么；
• 有什么阻碍了我的进展。
• 阐述问题，但不讨论和解决（会后解决）；
• 关于比较深远的问题，等到回顾会处理。
• 站会不是任何人汇报进度。它是一个开发团队内部的沟通会议，来保证信息共享透明。

Sprint 评审会 (Sprint Review) 时间盒：1小时/周
Sprint 评审会在冲刺末期召开，团队和相关人员一起评审Sprint的产出。

• 团队全体参与、邀请相关干系人参与
• PO可以拒绝接收成果，并对未来做出最终的决定
• sprint 评审会议的结果是一份修订后的PB，阐明很可能进入下个 Sprint 的产品待办列表项

Sprint 回顾会 (Sprint Retrospective ) 时间盒：1小时/周
团队一起复盘本次冲刺的过程，总结经验与教训，并形成切实可行的改进清单。

• 三个目的：做的好的，不好的，改进的措施（行动项）
• 回顾一下团队在流程、人际关系以及工具方面做得如何
• 关于团队过程中的问题，在此会议上解决

4.6 精益、按需进度计划

按需进度计划：又称拉动式进度计划，用于看板体系，基于制约理论和精益生产的理念安排计划。

• 主要目的：消除在制品积压、消除瓶颈从而提升效率
• 根据团队的交付能力限制团队的工作任务
• 不以产品的功能或任务的多少安排进度计划
• 在资源可用的时候从未完项列表中提取任务开展工作
• 任务的规划或范围分解到相对类似的程度

5. 高频知识点

5.1 挣值图

5.2 可交付成果流向

5.3 变更控制流程

5.4 风险管理流程

5.5 问题解决流程

5.6 绩效数据流向

5.7 两大说明书

5.8 三大审计

5.9 五大阶段模型

5.10 十大会议

5.10 十大风险处理策略

5.11 高频关键词

1. 看到“ 界限值”选什么？控制图
2. 相关方出问题，选管理相关方期望
3. 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析
4. 看到变更题目，选择：最符合流程的
5. 回避针对风险事件，回避改变计划；减轻针对风险概率和影响
6. 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本，开拓质量；
7. 提高——增加资源，缩短时间，提高数量。
8. 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训
9. 看到新任项目经理找：章程
10. 看到计划或章程完成了，找：批准
11. 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，时间提前量和滞后量
12. 看到要执行风险应对措施找：变更请求
13. 描述路径，选浮动时间，画网络图看不出答案，就选0（尽量别画7宫格）
14. 看到风险出问题了：更新风险登记册、风险报告
15. 有任何人质疑项目经理，用项目章程。
16. 明确需求，定义范围，分解至工作包。工作内容和验收标准，想到范围说明书。
17. 关键路径不唯一，历时最长或总时差为零的是关键路径。
18. 看到资源数量有限/只在特定时间可用/资源负载太重，用资源平衡。
19. 看到如果。。。就。。。，选假设情景分析
20. 进度压缩：看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工。
21. 看到规格，是质量测量指标。
22. 看到有人对沟通不满意，首先审查沟通管理计划。
23. 看到有责任不清，选责任分配矩阵。
24. 风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和规划应对、实施应对、控制。
25. 看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
26. 看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析
27. 看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
28. 看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
29. 看到完全消除风险选回避;看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻
30. 看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
31. 定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
32. 看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；
33. 团队建设五阶段，看到信任、规则，是规范阶段。
34. 冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
35. 相关方对结果不满意，选管理相关方参与，这时问依据什么，选相关方参与计)。
36. 看到卖方不清楚，选投标人大会。
37. 看到过程改进，选管理质量。
38. 看到变更一定要根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
39. 看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
40. 看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图，没有就选趋势图
41. 找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图，提供解决方案选根因分析
42. 找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图，多个变量关系选矩阵图。
43. 出现的频率选直方图，排序，用帕累托图
44. 新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险责任人
45. 采购变更用谈判、解决不了ADR，避免卖方低绩效，用采购绩效审查。

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