下面来探讨一下这几条网友留言中涉及到的几个议题。

其中一位网友写到，“没有老板参与进来的ERP，很难实现企业的管理思想。”

就我的理解，这句话有两个重点，一是老板在ERP项目中的参与，一是企业的管理思想。

一谈到ERP项目，很多人自然会想到这是一个“一把手工程”。这里说的一把手，主要是指总经理，因为ERP系统主要是一套业务管理系统，而总经理就是负责企业的日常运作的。

对于这个“一把手工程”，作为一把手的总经理，到底应该怎样参与到ERP项目中去呢？是事必躬亲，还是以把握大方向为主，这里谈谈我个人的一点浅见。

总经理在ERP项目中的作用，有一句话可以很好地诠释，就是“四两拨千斤”。

通过了解那些ERP项目做得不错的企业，发现这些企业的总经理，真正参与到ERP项目中的时间其实很少。但是这些项目在做完以后，实施组长以及外部顾问都会有一种感觉，就是如果没有总经理的大力支持和正确决策，项目就很难有如此的成效。

总结起来，总经理在ERP项目中的作用主要体现在两个方面：

1）、确保ERP项目的优先级

什么是优先级？三项工作摆在你的面前，你首先会做的那项工作，其优先级最高。

在ERP项目中经常会有这样的情况，某位业务经理以工作忙为理由，不参与ERP项目的实施会议或者进度管理会议。也就是说，对于这位业务经理来讲，ERP项目的优先级很低。

作为ERP项目的实施组长，很多时候是很难独立解决某些项目组成员的工作优先级问题的，怎么办？就只能求助于总经理了。这种情况下，总经理怎么与这位业务经理进行沟通，态度是强硬还是妥协，会对ERP项目的所有成员产生重要的影响。

很多糟糕的ERP项目有一个特点，就是业务经理们在ERP项目中是旁观者的角色，没有积极地参与到项目中去，出现这种情形的根源在哪里？根源就在于总经理对ERP项目了解的太少，甚至不懂该怎么去实施ERP，于是就放任业务经理们在ERP项目上的无所作为。

一个真正懂ERP实施的总经理，是不会允许业务经理们的旁观姿态的。

2）、确保管理改革能落到实处

ERP项目是一个管理改革项目，这是毋庸置疑的。不管是外部实施顾问，还是内部管理顾问，都会针对管理改革提出很多好的解决方案，大部分的改革行动在实施小组一级，也就是在业务经理一级，就能得到认可和落到实处。然而对于有些重要的改革行动，如果得不到相关业务经理的支持，问题就会反映到总经理那里去，所以很多时候，到了总经理这里的问题，往往是大问题。

按照20/80原则，在ERP项目中，会有20%的大问题需要总经理的最后拍板。这时候，总经理怎么拍板，对于ERP项目能不能顺利推进就起到非常重要的作用。一个对ERP了解不多的总经理，很容易就把ERP项目带上错误的轨道。

总经理要怎样在ERP项目中有所为有所不为呢？

有所为的部分，就是一定要认真学习ERP的相关知识和观念，只有有了这种知识基础，才能在ERP项目中正确并且快速地决策。比如在遭遇业务经理们的项目优先级问题的时候，就会力挺实施组长，要求业务经理们搞好时间管理，在做好业务的前提下确保ERP项目的第二优先级，绝不容许找借口找理由逃避实施工作。在管理改革上碰到大问题的时候，同样能够迅速并且正确的决策，而不是拖延决策，也不是错误决策。

有一位总经理，在项目启动前就系统学习了ERP的相关知识与观念，而到了ERP实施的时候，因为经常出差，很少出现在实施现场，几乎所有跟ERP实施有关的工作，都是通过电话沟通来解决的，就算是这样，实施效果同样是很不错的。

可见，作为“一把手工程”的总经理，不是要事必躬亲，而是要以把握大方向为主，一定要多花时间在学习上，只有这样，在真正需要总经理的关键时刻，总经理才能做到英明和果断，达到四两拨千斤的效果，否则就是“将熊熊一窝”了。

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