关于项目管理知识的几点概括

前言

文中的知识和观点来源于公司网上学习平台，我仅仅是对学到的项目管理知识做一个概括。由于工作时间不长，经验有限，所以并没有深入思考。本文最初发布于博客园，现在迁回CSDN。

正文

一、什么是项目管理？
　　一个项目是一系列相关活动的集合，通常涉及一群人在一定时期内为共同的目的或目标进行合作。

二、项目管理的优势

通过有效的项目管理，您的公司可受益匪浅。这里仅举几个例子：

1、确保您的工作能够按时完成并符合预算。遵照这些条件可以增加您组织工作的可预见性。

2、尽量降低您的成本。通过在合理的计划范围内探寻项目目标的实现方式，优秀的项目管理者可以不断地降低成本。

3、有效利用您的资源。合理的项目管理可以优化资金运用并节省员工的工作时间。

4、增加您的业务价值。项目是组织实现战略目标的关键手段之一。

三、管理项目的一般流程

1、项目的界定与组织：
　　（1）确定项目的商业需求及目标；
　　（2）明确竞争性需求并关注范围蠕变；
　　（3）界定岗位与职责；
　　（4）设立项目章程；
　　（5）制定时间和成本的高级别估算方案；

2、项目的规划：
　　（1）组建团队并分配任务；
　　（2）制定预算；
　　（3）安排日程表；
　　（4）制定沟通计划。

3、项目的执行：
　　（1）与团队共同启动项目；
　　（2）根据成本、时间和质量监控项目的进展；
　　（3）管理风险。

4、项目的收尾：
　　（1）与项目团队一起评估团队绩效；
　　（2）归档与项目相关的文件；
　　（3）总结经验教训；
　　（4）庆祝项目顺利完成。

5、附注：
　　任务与活动的重叠
　　即使项目管理的四个阶段所包含的活动迥然不同并呈现为线性流程，各阶段的主要任务也经常出现重叠和反复。
　　因此，您需要回顾自己在界定与组织阶段所采取的一些步骤，提出更加细致的问题。相同的重叠经常出现在项目生命周期的后续阶段。

一、确定业务需求和项目目标
　　确保对项目预定要满足的潜在需求进行准确的识别仍是明智之举，因为这样可以保证项目能够解决正确的问题。

1、回答自己以下问题有助于揭示项目核心的真正问题
　　（1）我们当前工作蕴涵的已知需求或目的是什么？
　　（2）致使员工将其视为亟待解决问题的原因是什么？
　　（3）谁是方案或者结果的干系人？
　　（4）各个干系人对不同项目的目标怎样不同？
　　（5）人们用什么标准来判断这个项目是否成功？

2、运用头脑风暴法构思备选方案
　　（1）我们可以用多少种不同的方法解决这个问题？
　　（2）在备选的解决方案中，哪个最优？为什么？
　　（3）这个方案的成本是否或多或少地高于其他适合的备选方案？
　　（4）这个备选方案是能够完全还是部分地解决问题？

3、设定项目目标
　　项目的成功取决于您实现项目目标的程度。因此，在起始阶段的目标陈述越明确，在收尾阶段有关您是否实现目标的分歧就越少。
　　（1）制定目标的标准（SMART 标准）：具体性、可衡量性、行动导向型、现实性、具有时限性。

4、统一目标
　　确保项目目标符合 SMART 标准的同时，还应保持它们与公司目标的一致性。其目的在于使项目团队的每位成员了解当前项目应如何与公司的长远目标保持一致。此举还能够统一团队成员的行动方向，并且是正确的方向。

二、竞争需求与“范围蠕变”
　　任何项目都具有竞争性需求，在最终确定项目目标时必须加以考虑。另外，随着项目的逐渐深入，许多项目会经历“范围蠕变”，即超越原始目标的扩张性需求。
1、三种竞争性需求
　　（1）质量：项目需求的满意程度。
　　（2）时间：取得项目应交付成果所需的时间。
　　（3）成本：完成项目所需资金、人员和其他资源的数目/数量。
　　（4）三种竞争性需求视为以下等式中的变量：质量 = 时间 + 成本（改变其中任一变量，其余两变量也将发生变动。）
　　（5）决定是否以及如何权衡质量、时间和成本是项目管理的一个主要领域。随时向所有干系人告知项目目标的任何变动，并说明这些涉及质量、时间和成本的变动所导致的结果显得尤为重要。如果忽视这一点，可能招致干系人在项目结束阶段对项目成果的异议和不满。

2、范围蠕变
　　（1）范围蠕变是指干系人向项目管理者施加压力，使其承担超出原计划要求的工作。当与干系人讨论项目时，他们可能逐渐地以不断扩展的标准来界定“项目成功”，而依照他们的观点所确定的项目必须解决的问题也越来越多。
　　（2）为避免陷入“范围蠕动”，必须抵制在项目中为所有人解决问题的压力。如果会超越项目范围，那么即使这些合理或紧迫的问题亟待公司解决，也决不应纳入项目目标体系之中。如果干系人要求您扩大项目范围，那么必须使其明确此举对质量、时间和成本的影响。

三、界定角色与职责
　　参与人员是项目成功的决定因素之一。如果人员配备不当，或员工不了解自己的角色和职责，那么项目极可能以失败告终。大多数项目都具有若干关键人物。
1、项目赞助人
　　项目的提议可以由一位管理者单独提出，也可以由团队共同构思，但都必须具有一位赞助人。赞助人拥有项目的审批权。他们是与项目成果具有实际利益关系的管理者或执行者，并对项目绩效直接负责。
　　1.2、赞助人的职责
　　（1）支持项目；
　　（2）有权界定工作范围；
　　（3）为项目团队提供必要资源；
　　（4）消除组织障碍；
　　（5）批准或拒绝项目的最终应交付成果；
　　1.3、赞助人的其他任务
　　（1）确保高级管理层支持项目团队的决策和行动方向；
　　（2）确保组织的其他部门（特别是领导人员）获知项目的进展；
　　（3）关注任何可能影响项目目标的公司目标变动；
　　（4）帮助管理者解决其下属有关项目职责和日常工作之间的时间分配难题；

2、项目经理
　　2.1、项目经理
　　（1）负责规划、安排项目任务，并监控项目的日常执行。此人对项目成败所负的责任最大。此人得到赞助人的授权，并在项目周期的各阶段扮演着最重要的角色。
　　（2）与团队领导者类似，项目经理对于参与项目工作的人并不一定拥有正式的管理职权。例如，负责 IT 创新活动的项目经理可能是一位 IT 部门的管理者，但项目团队的成员却可以来自市场、财务、客户服务等多个部门。因此，项目经理必须借助领导技巧来影响团队成员的行为与绩效。
2.2、项目经理的职责
　　（1）确定所需的资源；
　　（2）招募得力的参与者；
　　（3）协调活动；
　　（4）与更高管理层（特别是赞助人）进行协商;
　　（5）调解冲突;
　　（6）设置阶段性目标;
　　（7）管理预算;
　　（8）让工作有条不紊;
　　（9）确保项目按时、按预算交付;

3、项目团队领导
　　3.1、许多大型项目都拥有项目团队领导者。该人员直接向项目经理负责，并掌管着一个或多个方面的工作。在小型项目中，项目经理同时充当着项目团队领导者的角色。
　　3.2、称职的项目团队领导者应扮演六种角色：
　　（1）倡导者：明确满足项目目标所需的行动。鼓励团队成员展开这些行动。
　　（2）示范者：以身示范那些支持项目成功的行为。例如，如果团队成员完成项目需要客户的配合，那么团队领导者就应定期走访客户，建立客户焦点团队等等。这些行为将鼓励团队其他成员仿效。
　　（3）谈判者：运用谈判技巧获得项目所需的资源。
　　（4）聆听者：交谈与聆听兼顾。收集外界关于紧急危机、员工不满和盈利机会的各种信号。借鉴多方人士的经验与知识进行决策。
　　（5）辅导者：运用各种辅导手段帮助团队成员日臻完善；识别日常业务中的辅导机会。
　　（6）团队的工作成员：分担工作，特别是在能够发挥其特长的领域。担当团队成员的角色。

3.3、项目团队领导者的任务包括：
　　（1）与项目经理就项目进展及问题进行日常沟通。
　　（2）定期评估项目进展和团队成员的看法。
　　（3）确保所有成员的全情投入及其表达自我的权利。

4、项目团队成员
　　4.1、承担绝大部分的工作。应该根据他们的技能水平及其与他人合作的能力进行甄选。
　　4.2、项目团队的最佳规模取决于项目的目标及任务。应该做到人尽其职，避免人浮于事。人手不足将使您放慢工作进程，缺少必要的技能。而人员冗杂导致大量宝贵的时间和精力投向沟通、协作工作，这同样会拖延您的工作进度。
4.3、项目团队成员的主要任务是：
　　（1）按时完成所分配的全部任务。
　　（2）向领导者及其他成员诉说自己的不满和顾虑。
　　（3）支持领导者与其他成员。
　　（4）帮助提出请求的其他成员，并在需要时请求帮助。

5、项目干系人
　　5.1、项目干系人是指享有项目成果既得利益的人士。贡献者、客户、管理者以及财务人员均为干系人；他们是项目成败的判断者。为帮助您确定所有项目干系人，请考虑项目的活动或成果将对哪些职能或人员产生影响。同时，确定向项目提供资源（人员、空间、时间、工具和资金）的人士。
　　5.2、一旦干系人得到确认，应探询他们对项目“成功”含意的理解。干系人的利益多种多样，因此，他们对成功的定义很可能千差万别。您在界定与组织阶段的重要任务之一就是将干系人的期望融入协调一致、易于管理的项目目标体系之中。

四、设立项目章程
　　7.1、正确的人员配置对项目团队尤为关键。设立一份章程、清晰地阐述工作的范围和性质以及管理层对成果的期望同样十分重要。缺少了正式的章程，项目很可能误入歧途并最终危及组织目标的实现。同时，项目还可能屈从于干系人日渐增多的要求而经历“范围蠕变”。有效的项目章程可以表明工作的理想结果，但不能揭示团队实现这些结果所凭借的手段。方法问题应留给项目经理、团队领导者及成员们加以解决。
　　7.2、项目章程是简明的书面文件，包含以下部分（或全部）内容：
　　（1）项目的使命宣言
　　（2）是对员工所担当角色和职责的概述，包括项目赞助人的姓名
　　（3）项目范围
　　（4）项目应交付成果（目标）的简要描述
　　（5）项目目标与较高的组织目标之间的关系
　　（6）工作及里程碑事件的预期时限
　　（7）项目团队掌握的预算、配置和资源
　　（8）约束条件列表
　　（9）项目相关假设条件的列表
　　（10）质量要求
　　（11）主要风险
　　（12）项目对组织的贡献
　　（13）赞助人的签名

五、高级别估算
1、使用工作分解结构
　　工作分解结构 (WBS) 有助于制定估算方案，配备人员，跟踪项目进展，并展示项目工作的范围。借助 WBS，可将一个复杂的活动细分为较小的任务，直至活动无法再分解为止。这样，每一任务均可按照其最小、最易于管理的单元进行定义。
1.1、创建WEB
　　（1）提出问题：“为完成 X 任务，需要开展哪些工作？”
　　（2）不断询问这一问题并将各项任务尽可能地分解为最小的子任务，直至您的答案表明当前单元或任务已无法进一步分解为止。
　　（3）估算完成每一任务所耗费的时间、资金（美元）及人力（人/时）。
　　（4）WBS 通常包含三至六个层级的细分活动。项目越是复杂，WBS 的层级就越多。只有超大型项目才能达到 20 个层级，而其他任何项目都不应超出这一数字，这是一条首要的原则。
2、估算时间
　　当项目的细分程度已符合您的要求后，应考虑完成每项任务究竟需要多少时间？如果是经常性项目（即员工已经完成过多次），估算时间轻而易举。但相比之下，陌生的项目就需要更多的思考和讨论。
2.1、估算时间的技巧
　　（1）基于经验进行估算，借鉴曾经的项目完成平均预期时间；
　　（2）估算只是估算，它们并不是确切的数字，因此不要据此做出硬性的承诺。
　　（3）当向干系人出示估算方案时，应确保他们了解这种计算背后的所有假设和变量条件。最好以时段的形式表现时间因素，而非固定的时点估计。
　　（4）任务（或整个项目）的完成很可能超出计划的时限，降低这种风险的一种可行方法就是扩充估算。但必须公开进行这项活动并充分了解自己行动的前因后果。
3、估算成本和确定所需技能
　　一旦完成时间估算，就应考虑每项任务的潜在成本，明确所需的资金、其他资源以及必备的技能。您的答案将表明组织对支持项目所必须承诺提供的资源水平。同时，您将更加明确项目团队应吸纳哪些参与者。如果您组织内的人员不具备所需的技能，那么必须通过培训、招聘新人和/或聘用独立专家来获取，而所有相关的花费都应计入您的项目成本。

六、组建团队和分派任务
1、招募新的项目团队
　　如果您尚未招募自己的项目团队，那么应根据分解工作结构提供的信息，首先评估项目所需的各项技能。而后，再从公司内、外选拔合适的人员。然后，在组织内挑选具备项目所需技能的人员。应客观地看待每一项任务，并确定项目真正需要的技能。例如，如果您的任务是开展一个有关新产品的在线客户调查，那么您应明确，自己的团队必须吸纳具备网络开发、市场调查和客户服务等技能的成员。
1.1、技能的多种表现形式
　　（1）技术：特殊领域的专长，例如市场调查、财务和软件编程
　　（2）解决问题：分析复杂局面并制定其他人可能想不到的解决方案的能力
　　（3）人际关系：有效地与他人合作的能力
　　（4）组织：了解公司的体制与后勤特征，并营造遍布整个组织的关系网
　　（5）发展：掌握必要的新技能的能力
　　（6）沟通：有效地与他人交流信息并倾听他人心声的能力
2、管理一个现有的项目团队
　　2.1、应做到人尽其才、物尽其用。这意味着对人员技能进行评估并据此分配各项任务，以及开展培训以弥补技能差距。
　　2.2、在团队环境中决定任务分配可考虑的因素
　　（1）使员工了解彼此的技能类型
　　（2）确保任务与人员相匹配
　　（3）帮助团队成员了解他们所具备的有限资源十

七、编制预算
　　预算是指为项目制定的财务蓝图或行动计划。它将项目计划转换为可衡量的数字，以表示特定时期的各项开支和预期收益

1、编制预算时，首先要问自己：要使用哪些资源才能成功完成此项目？若要确定项目的成本，请将其分解成预期的主要成本类别。以下是项目生成成本的典型类别：
　　（1）人员：这几乎始终是项目预算的最大部分，包括全职和临时员工。
　　（2）差旅：在项目进行过程中，项目成员可能需要从一个地点换到另一个地点。是每个人就地办公，还是需要整个团队聚在某个地方？请不要忘记预算食宿费用。
　　（3）培训：是否需要培训？如果需要培训，要在现场培训还是会涉及差旅费？如果计划外聘培训师进行培训，则预算必须反映此人的费用和支出。
　　（4）耗用品：除了通常的计算机、笔、纸张和软件以外，您可能还需要特殊的设备。尝试预测项目所需的耗用品。
　　（5）工作场所：一些人员可能需要搬到租用的办公场所。这样需要多大的空间，需要多少资金？
　　（6）调研：是否需要购买调研结果或数据来支持本项目？团队内部需要执行多少调研工作？成本有多少？
　　（7）专业人员服务：是否需要雇用市场调研公司？您打算聘请咨询人员或寻求法律建议吗？预算必须反映每一项的成本。
　　（8）资本支出：完成项目还需要哪些昂贵的设备或技术升级？哪些资本支出获得的回报能够与支出相抵，通过怎样的方式？
1.1、确定项目是否应该继续进行
　　要完成项目预算，需要在工作实际开始之前先估算成本。因此，编制预算后，干系人及其他项目管理者可以根据预计的成本考虑是否确实要启动此项目。多数情况下，项目预算包含一定的灵活度。由于很难预测项目中的每一笔支出，因此在编制预算期间灵活性非常重要。灵活性实际上使项目经理可以更有效地工作。随着项目的不断开展，最优秀的管理者会不断改进，以便清除障碍并抓住重要机会。为此，许多项目经理在预算时都会编制一些应急方案。他们会要求将估计预算的 5% 单独用于应急情形。通过设立额外的“变动空间”，他们可以调节某些未预料到的成本，而不必向项目赞助人请求更多资金。启动项目后，可以使用预算来监控进度，即将项目的实际结果与预算结果或预期结果进行比较。反过来，此监控和评估流程会帮助团队采取及时的补救措施，使项目重新回到正轨。

八、制定进度表
1、制定进度表的步骤
　　（1）利用工作分解结构来界定任务
　　（2）检查任务之间的关系
　　　　许多项目活动必须按特定顺序执行。其他活动可以并行执行。要缩短项目所需的总体时间，应寻找机会并行完成不同的活动。
　　（3）草拟进度表
　　　　列出所需的任务、估计完成每项任务所需的时间，并指明任务关系（哪些任务必须按照怎样的顺序完成，哪些任务可以并行完成）。这就是草拟进度表；在所有人审阅过进度表后，您可以对其加以完善。
　　　　1）草拟进度表的工具：
　　　　　　A.甘特图
　　　　　　B.关键路径
　　　　　　C.PERT表
　　　　2）如何决定草拟进度表时使用哪种计划工具或方法？
　　　　选择最擅长一种工具或方法，只要它能完成工作即可。不要仅仅因为其他人都使用或因为是最新的工具而使用某种工具。选择方法时应考虑您当前跟踪和计划工作的方式。您对这种方法是否满意？如果满意，则应使用此系统来安排项目进度。但是要记住，您需要与所有团队成员就进度表进行沟通。
　　（4）优化进度表
　　　　优化进度表的总体目标是在合理的范围内尽可能使其紧凑。由于关键路径中的任务决定了整个项目的工期，因此要认真考虑这些任务，寻找缩减项目工期的可能性。
　　　　1）错误：是否所有的时间估算都切实可行？请特别关注对关键路径中的任务的时间估算。如果其中的任何任务无法按时完成，整个进度表就会打乱。另外，请检查任务之间的关系。进度表是否反映了：有些任务可同时开始，而有些任务只能在其他某项任务完成后才开始？
　　　　2）疏漏：是否遗漏了任何任务或子任务？是否忽略了培训和维护时间？
　　　　3）超负荷：为了完成进度表中分配的任务，有些员工是否需要连续几个月每天工作 10 到 12 个小时？您是否准备让某台设备超负荷工作？要消除此类超负荷问题，应重新分配工作量。
　　　　4）瓶颈：特定任务所必需的工作是否会在流程中的该点堆积在一起？请考虑汽车装配线的例子：由于安装座椅的人员跟不上装配线的步调，整个装配线必须周期性地停下。要消除瓶颈，需改进该任务中使用的工作流程（即加速工作流程），或将其他资源转移到此任务（例如，通过增加更多人员或更好的机器。）

九、制定沟通计划
1、召开例会
　　那些以行动为导向且工作繁忙人通常最不喜欢开会。但是，会议通常是沟通信息的最好方式。会议为项目团队成员提供了一个交换意见和制定决策的平台。为充分利用会议，应尽可能坚持按计划定期召开会议
2、记录会议备忘录
　　如果管理的是一个大型项目，要召开很多会议并有很多与会者，您很容易忘记哪些工作已完成，哪些工作未完成，哪些人赞同某些提议，哪些人不赞同某些提议等等。为了避免这种情况，请系统地跟踪决策、分配和行动事项。许多组织使用会议备忘录（即由指定人员所作的记录）来实现这一目的。要在下一次会议上对这些备忘录进行复查和审批，必要时可进行修订。
3、草拟进度报告
　　例如，如果您正在监督新产品线的开发，就可以编写进度报告，来更新有关团队成员正在进行的研发测试、营销专家对客户需要的调查发现以及财务分析师对预计收益的最新预测等信息。与会议备忘录一样，应确保有序地归档进度报告，以供需要该信息的人查阅。
4、建立干系人沟通体制
　　项目干系人需要持续获得最新信息、状态报告和进度报告。了解这些人的期望，权衡他们的需要以确定可行的项目范围，并保证他们不断了解最新进展，这些对于实现项目目标都是至关重要的。
5、建立持续的双向团队沟通模式
　　尽管管理项目时让大家了解信息非常重要，但倾听他人的想法也同样重要。花时间了解团队成员的工作情况以及对项目的看法。如果倾听他们关心的问题并了解他们的观点，您就可以调动他们的积极性，使他们全身心投入项目。

十、启动项目
　　在项目启动会议上，需要完成以下任务：
　　（1）确定角色和责任。
　　（2）研究项目章程。
　　（3）争取就项目章程达成一致。
　　（4）让项目赞助人说明为什么该项目的工作非常重要，以及该项目的目标与更大的组织目标在哪些方面是一致的。
　　（5）简要介绍团队的可用资源。
　　（6）说明团队的激励手段。

关于项目管理知识的几点概括相关推荐

《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第3 版
本指南取代<项目管理知识体系指南>(PMBOK®指南)第3 版.自第3 版发行以来,项目管理协会(PMI)收到了数以千计的关于改进PMBOK®指南第3 版的宝贵建议.这些建议都已经过审阅, ...
PMP项目管理知识体系（全集），建议收藏
PMP项目管理 PMBOK五大过程组是什么? PMBOK五大过程组是:启动过程.规划过程.执行过程.监控过程.收尾过程. 各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组: 1.启动过程组:作用是设定项目目标 ...
pmbook 知识领域第六版_《PMBOK第6版》项目管理知识体系五大过程组和十大知识领域...
<PMBOK第6版>项目管理知识体系五大过程组和十大知识领域 [ 日期:2019-5-20 ] <PMBOK第6版>项目管理知识体系五大过程组和十大知识领域项目管理已然进入P ...
项目管理知识体系术语(四) (转)
项目管理知识体系术语(四) (转)[@more@] 项目管理知识体系术语(四) 1. Late Start Date(ES) 最晚开始日期XML:namespace prefix = o ns = ...
R语言基础知识详解及概括
R语言基础知识详解及概括目录 R语言基础知识详解及概括 R数据可视化示例 R语言进行数据创建
项目管理知识框架PMBOK（文字版）
项目管理知识框架PMBOK 项目整体管理[I](Integration) 1. 制定项目章程(Develop Project Charter) 2. 制定项目初步范围说明书(Develop Preli ...
信息系统项目管理知识--组织级项目管理
组织级项目管理知识思维导图
在过程中要正式批准可交付成果_干货！软考高项项目管理知识体系5大过程组47个过程...
现在应该很多小伙伴都在紧张的复习软考中,为了让大家更加高效的复习,今天给大家分享软考高级信息系统项目管理师的考试重点,项目管理知识体系的5大过程组47个过程. 考高项的朋友都知道,47个过程是非常重要 ...
项目管理知识体系指南_MP考前冲刺丨项目管理知识体系指南（PMBOK）串讲（11）...
第一单元:必考知识点 08 项目质量管理(下) 根本原因分析因果图因果图 Cause and Effect Diagram 根本原因分析在被视为特殊偏差的不良结果与飞随机原因之间建立联系,基于这 ...

关于项目管理知识的几点概括

关于项目管理知识的几点概括相关推荐

最新文章

热门文章