东软已经失去发展的动力了吗(转自东软内网)
这里没有药方，只有观点。或许这样的刺激小一些——对那些做着拿退休金的梦想的人们。
失去了对改善的渴望，就是失去了发展的动力。
当我们对我们周围的一切都开始变得更加有耐性了，对周遭的一切，都已经习以为常了，那么，我们就失去的变革的动力。
当我们在做事情的时候，只在乎是谁在命令我们做事情，而忘了问：“为什么我们要做这件事情？为什么我要这样做？”的时候，我们就事情变革的动力。
沈阳东软的食堂出现了多少年了？7年、8年，或者更多？
为什么，东软不断的更换食堂承包者，但是每年（或许是每个月，每天）都在收获骂名？
食堂是不是真的不可能办好，或者东软的打工仔的嘴都太刁？
亦或者，根本就没有人仔细考虑过怎么把这个食堂办好？大家实际上都已经习惯了不断辱骂食堂的行为？管理者也习惯了大家的侮辱性质的辱骂？
这就是可怕的惯性，这就是东软失去改善的动力的表现：明明知道不好，但是偏偏天天在忍受。
（现在东软食堂最可怕的场景，出现在中午12点左右：第一批吃饭的人走了，在桌上留下了肮脏的餐盘、留下了吃剩下的各种动物的骨头、饭粒、菜汁，散发花样繁多的气味——有为了掩盖已经发臭的现状而红烧的鸡肉的气味，也有鱼类的腥气，更有那充斥在食堂中的、免费汤中浓浓的——刷锅水的气味。第二批吃饭的人，就在这个巨大的食物的垃圾堆上，拔拉开一片干净的、恰好可以放下餐盘的地方，就前面的人留下的垃圾上，就在滴答着菜汁的餐桌上，在各种气味中，谨慎小心（为了避免衣服遭殃）的开始一天中最重要的工作餐。）
东软食堂只是一个缩影，这样忍耐的故事在东软的每个部门、每天都在发生。
中国成立之后的文学、报刊、电视等等传媒，几乎所有的故事中，实际上都在说一句话：一切荣耀皆归于吾主。
这样的情况，导致现在的中国人被潜移默化的灌输：领导者在力挽狂澜，他们不断的有idea，不断有奇谋妙计；他们有敏锐的眼光——每次都直指问题的要害，他们算无遗策——每次制订的计划都周详无比，毫无破绽。在这样的情况下，领导者拥有下属的目的只有一个——第一不问为什么，痛快的去执行；第二是为领导者摇旗呐喊、加油；第三是为领导者的成功欢呼。
不能否认领导者在危机中的作用，但是没有一个组织天天面对危机。而不断的让组织陷入危机，然后力挽狂澜于即倒的领导者，是不是一个合格的领导者呢？
或许，领导者的作用除了处理危机之外，是让每个下属了解组织的愿景，让每个下属贡献idea，制订行动计划，自己去做一个真正的决策者——让下属成为成功的人，而不是自己成功的见证者。
或许，迄今为止，东软发出的所有的表彰优秀的奖项，都只有一个名字——优秀执行奖。
这样的情况下，实际上，东软真正在行动的人只有极少数，绝大多数人被排斥在行动之外。
一个组织的发展，大概只有在集体行动的情况下，才能真正的快速发展吧。
这是东软失去改善的愿望的表现，只有极少数人才有权力去行动。
东软，已经成为了一架有这巨大的惯性的列车，轰隆隆的响着，列车上热闹无比，所有人不断的忙碌，却很少有人问：这辆列车将驶向何方？
问问自己，在东软扛活（一个多么生动的词语！），我们的自豪感在哪里？是什么驱使你每天来到办公室，每周5天，或者更多的时间？
这是东软失去改善的欲望的表现，大家靠着惯性在行动。
或许，应该问问，东软成立10多年，我们是更加成熟了，还是更加幼稚？
是不是有人在问，为什么我们要加更多的班？我们每天要在电脑前坐的更晚？
是否有人统计：10年前，或者5年前，一个部门每个员工的平均加班时间是多少，现在这个部门每个员工的平均加班时间是多少？是多了还是少了？
是否有人统计：10年前，或者5年前，一个部门每个员工的平均生产率（代码行/月）是多少，现在这个部门每个员工的平均生产率是多少？是提高了还是退步了？
原因是什么？或许在这个分析中，才有我们未来真正的改善的方向、变革的方向、发展的方向。
什么样的组织结构是好的组织结构？
一直飞速扩大的人员数量，将对组织结构调整的一直施加巨大压力。
当我们调整组织结构的时候，真正的目的是什么？是为了方便管理者的管理，还是为了释放最大多数员工的潜力？
当我们选择一种阻碍员工释放能量的组织结构，即使我们的管理成本降的多么低，那么也是一种南辕北辙——组织结构越精妙，我们距离失败越近。
伴随着规模越来越大的事业部体制，盛极而衰的阴影也越来越大。
快捷的上下层沟通、完整的经营权力、高度一致的发展愿景，或许是事业部能够发展的基础。当一个事业部发展的规模太大的时候，这些基础将会分崩离析。
中国的城市建设，是一种摊煎饼式的发展，一个高度集中的城市政治、文化、商业中心，然后是一圈一圈的建设环路。交通阻塞、恶劣的居住环境、永远拥挤的人群是这类城市无法摆脱的恶梦。
这是缺少先进的规划思想、想做一个机会主义者的结果。
快速发展的成员数量，和压抑成员能量发挥的组织结构调整缓慢之间的矛盾，是东软失去改善欲望的表现：重视眼前的美好现状，却为未来埋下失败的种子。
一个规模巨大的公司，同样需要一个规模巨大，强有力的中层。
多少公司在规模急遽扩展中死亡？曾经叱咤风云的、引领新兴行业的新兴公司，最有可能是这样的牺牲品。研究这类公司的文章，数都数不清。
幸福的家庭是一样的，不幸的家庭却有各自不同的不幸。
失败的公司具有多种多样的原因，但是有一点或许是共通的：一个具有自主权和自主能力的中层，会让这个失败来得慢一些，影响小一些。
同样一个成功的公司，迈着坚实的发展脚步的公司，必须有一个坚实的、不断有上升空间的中层。
中层人员，具有超过10个以上固定下属的leader就是中层人员。
当这些中层人员，缺乏自主权和自主能力的时候，他们具备再强的技术能力、营业能力，他们都无法发挥对企业有最大好处的作用。对一个中层人员来说，权力和能力，前者更加重要。
不能给中层人员充分的授权，权力高度集中在几个人的手中，一线人员缺乏与权力人员的交流、甚至见面的机会，将使权力者僵化，使一线人员失去对权力的渴望和发展的希望。
这是东软失去改善愿望的表现：不能给中层人员充分的授权——也缺乏有足够能力得到授权的人。
东软10年的时候，曾经某人说，公司的年龄是按照狗年来计算的。
东软好像参加过什么最受尊敬的公司、或是最佳雇主的公司评价。
我想，抱着虚荣心态的人们，当东软像狗一样艰难的、卑微的活过20年的时候，或许参加这样的活动才有意义。
当我们向外部的人员，叙述那个三个人、三万元、三台电脑的成功的故事的时候，是作为一个神话去宣传，还是作为东软内部的一个成功的案例去宣传？
当我们在招标中失败的时候，我们最需要的是对某个人发表原因解释，还是，我们自己坐下来仔细的讨论失败的原因，并在未来的招标中去避免？
当我们在教育新员工的时候，说的最多的是某些人的赞歌，还是成功案例分析或者失败案例分析？
对待成功和失败的态度（对事的态度、对人的态度），能够表明一个企业是否还有发展的动力。
《捕蛇者说》中，柳老先生在最后写到：俺写下这样的文章，等着朝廷观察人民疾苦的人看到。
当一个企业也要靠这样的途径（或许是唯一途径），自下而上的反应想法和观点，那么这样的企业就失去了改善的愿望和发展的动力了。
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