（1）解决方案公司的核心本质

很多人号称自己公司是个解决方案公司，但实际上做的不是解决方案公司。

我蛮佩服郭士纳的。高手一般都是：简单的俗话就表明了核心本质。

郭士纳在推动IBM从一个IT产品公司转型商业模式，走向解决方案公司的时候，用了一个非常容易懂的俗话解释了解决方案公司为何物，IBM到底要转型到多彻底。

解决方案公司一定是要以客户为中心的。持续经营客户关系、持续服务客户、持续和客户直接做交易Hold住客户，是客户的唯一服务界面与接口。这才是解决方案公司的核心精髓。有一本20多年前的书叫《软件业的成功奥秘》，是麦肯锡写的，现在仍然值得读，因为咱们中国企业服务从业者水平太低了，很多人连企业服务商业模式的基本认知都没有，很多人连这本书都没有听说过。这本书就是把软件产品公司和解决方案公司的商业模式分的特别清楚。

那郭士纳到底说了句什么话来表明IBM是个解决方案公司呢？

嗯，这句话就是：如果客户需要马桶，那IBM也卖。

只要能持续Hold住客户，持续和客户直接做交易，是客户的唯一服务界面与接口就好。

（2）IBM要转型成为解决方案公司之前的背景

IBM一开始是搞IT硬件产品的，如CPU芯片、存储、服务器。

但是在1968年，美国司法部又开始涌动第二波反垄断热潮，所以IBM当时决定：硬件、软件、服务，分拆，单独签合同、单独计费。大家想想，1964年，IBM才推出惊世骇俗的System/360大型主机。

就是因为这个决定，所以1971年，三个IBM德国公司的高管看到机会，离职创办了SAP。这也是世界上第一个企业应用软件产品公司。而过去搞企业软件，大多是基于一个特定的计算机主机型号来定制开发，而非软件产品。

但是IBM的这个好日子，在80年代结束了。因为80年代是个人电脑的当红炸自己时代。Intel的个人电脑芯片、苹果的麦金托什个人电脑与图形界面和鼠标、微软的PC操作系统和PC开发语言、Lotus的表格应用软件、Dell的个人电脑电话直销...。

但是个人电脑这讲究时尚消费的东西，不是IBM大Sales、大客户、大订单的套路啊。IBM当时股价低迷、效率低下、客户满意度低，而IBM的人却还保持着惯性的傲慢。

IBM作为带头大哥，自然不能让小弟们把大哥挤到一边。所以IBM作为大哥，拿出了大哥的招，那就是：制定标准、开源标准。

于是，一堆兼容机出来了。群雄并起。

但，这只是把PC产业的水搅浑了，IBM在其中并无拿到好处。

1993年，郭士纳走马上任。要知道，1994年，网景公司成立，互联网爆发。要知道，Linux在1994年发布v1.0版本，以后的互联网公司大多开始使用免费的Linux。要知道，1997年Intel发布至强CPU，这是第一款x86服务器级CPU。所以说一个人要成功，需要天时、地利、人和。这就是天时。

人和，郭士纳也有。反正当时IBM的股价、亏损已经让董事会们觉得IBM只能死马当活马医了，所以郭士纳来了，要求换掉70%董事会成员，而且要组建自己的高管班子，居然董事会同意了。

搞定人，郭士纳可以推行自己的政策了，那就是职业经理人的老三板斧：

1、降价

2、裁人

3、缩减开支、缩减组织层级缩减流程

至少通过降价，大型机的销售额开始拉升了。要想变革，先得造血，否则人失血太多就会死在手术台上。至少通过裁人、压缩开支、裁撤部门压缩流程，利润也出来了。

手术前准备工作已经做好。

下一步就是寻找下一个阶段的新的增长点，以及这个新的增长点需要落实的组织。

（3）IBM是怎么转型到解决方案公司的

郭士纳首先搞了一个与考核激励相关的文化价值观转型，那就是，从IBM的产品技术文化与考核激励，转型到以客户为中心、高业绩绩效、军功文化。但这么做完，大家还是不明白啥叫以客户为中心、高的业绩增长怎么来。高业绩目标倒是有了，但怎么完成呢？

郭士纳给了药：IBM过去是主要卖自己的产品，不管客户需要不需要，大力卖自己的产品就好。客户需要的，IBM不能提供，那IBM也无能为力。所以，一定以客户为中心转型，那就是：客户如果需要马桶，IBM也要给客户提供。IBM不造马桶，那就从外面进货、找生态合作伙伴，也要给客户提供马桶。

答案终于揭晓，原来这就是以客户为中心啊，原来这就是新的营收来源啊。

郭士纳没有一开始就在全公司推行，而是首先从一个不起眼的部门开始搞起。那就是：售后服务部。允许售后服务部可以卖非IBM的产品，只要客户需要。

这当然引起了IBM产品部门和产品销售部门的不满。IBM既然有这个产品，你为啥要卖竞争对手别人的产品给客户？

售后服务部门苦笑：因为咱们的产品很烂啊，所以我要卖别人的产品给客户啊。你们倒是一锤子买卖，但是我们做服务的，年年需要和客户续服务费，客户不满意客户就不给我们服务费，所以我们要通过好产品Hold住客户，我们部门才能持续不断地收到客户服务费。

所以说啊，从一个产品销售公司往一个解决方案公司转型，郭士纳搞了许多事：

1、文化：以客户为中心

2、考核：高业绩增长

3、采购：可以采购别人的友商的产品来卖给客户

4、财务：在结算支付上不能故意拖延

5、组织：成立解决方案部门，梳理自己核心产品，缩减自己的产品线，大力整合别人甚至友商的产品

IBM终于从一个自己主力销售自己研发的产品的公司，转型成为一个解决方案公司。当然，这中间很多白刀子进去红刀子出来的事。做变革嘛，不崩一身血是不太可能的。但，IBM又活过来了。

（4）IBM的解决方案

IBM之所以能够成功转型成为一个成功的解决方案公司，既离不开IBM的核心产品，也离不开IBM的服务，还离不开IBM的并购。这三条腿非常重要。

首先来说，郭士纳的命确实好。x86至强芯片也成熟了、Linux也成熟了，互联网热潮也爆发了。所以，本来IBM在x86市场被个人电脑打的捞不到什么好处，被郭士纳为IBM报仇雪恨。IBM的x86服务器一直是杠杠的存在。

我特别喜欢IBM的套路：每个时期主打一个产品线，然后给每个时期起一个口号。

比如IBM向软件进军这个口号。IBM并购了Lotus的Office办公软件。这是与微软Office办公软件截然不同的。虽然两家都有表格、文档编辑、幻灯片套件，但IBM的Office办公软件却是真正的企业级协同软件（Domino/Notes），微软的Office办公软件还是个人生产力工具。

比如IBM四海一家的解决之道这个口号。IBM首次开放，用了x86的芯片，用了Linux开源服务器操作系统，搞了x86服务器。

比如e-business这个口号。正值互联网热潮，各个大型企业都希望模仿亚马逊搞自己的电子商务官网。IBM顺势推出WebSphere中间件产品线，主打Web中间件、组件容器中间件、事务中间件、消息中间件。

比如智慧地球这个口号。正值NOSQL、大数据刚刚风靡的时候。IBM把自己的产品线整合整合、收购收购，组成了一整套：Informix数据库、DB2数据仓库、Cognos商业智能、SPSS数据挖掘、iLog数据预测。

现在在人工智能时代，IBM没找到好口号了。主打有智者事竟成，没吹响。IBM的沃森机器学习也是人工智能鼻祖了，IBM也是人工智能专利数一数二的公司，没响。

IBM之所以能够成功转型成为解决方案公司，就是因为这些通用技术高门槛核心产品，是通用的、高利润的。

IBM并购了普华永道IT咨询业务，只能给解决方案合同带来高溢价，但是咨询行业是个本质靠高人智力的工作，本身想产生高规模营收、高利润不可能。

所以，由IT咨询业务为牵引，直接打到客户CEO一把手决策层，直接搞定高溢价的订单、然后从顶至下实施。

IBM的一个解决方案往往是这样组成：

1、核心的通用的基础产品：服务器、存储、操作系统/云平台、数据库/大数据平台、集成中间件、人工智能平台

2、IT咨询服务：IT蓝图规划、IT部署架构咨询、集成接口定义咨询、标准主数据定义咨询

3、项目管理服务：项目总包服务、资质与服务保障、知识管理

这就是带头大哥的玩法，所以IBM在一个项目中看似啥也没做，主要的落地苦活都是生态合作伙伴做的，但是IBM直接Hold住客户、整合解决方案、提供核心基础平台、整合项目管理兜底。所以IBM拿走一个项目的50%以上的营收和高利润，是应该的。