进行负面回馈时，对事莫对人

与正面回馈相比，对员工进行负面回馈是管理者工作中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工「说不得」。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面回馈时，通常都会采用「三明治式」回馈模式(如图8–3 所示)。

第一层，表扬员工平时工作做得不错。

第二层，指出员工现阶段工作中存在的问题。

第三层，告诉员工改进之后会达到的成就。

这种沟通方式的缺陷在于，员工会选择地接受那些表扬性的词句，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。更有什者，由于管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面回馈。

虽然不讨喜，但是负面回馈是管理者日常工作中不可或缺的内容。透过负面回馈，能够让员工清楚认知到自己在工作中存在的问题，帮助他们改正，以便完成团队目标。负面回馈不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于我们回馈的内容，而在于回馈的方式。管理者应该尽量避免使用带有明显主观色彩的词句，比如，避免使用类似「你总是」「你从不」的字眼。要知道，无论何种事实，一旦带上了这类词汇，都会变成管理者的主观感受，从而引起员工的情绪反弹。

举例来说，妻子对丈夫说：「你从来都不关心我。」这种陈述明显不符合事实，起码在结婚之前，丈夫是关心妻子的，否则二人也不会走到一起组建家庭。只要关心过一次，就不能说从来都不关心。言者无心，听者有意，一旦出现这类词句，就会导致听到的人非常生气。

那么，正确的负面回馈应该如何进行？在此，我总结了负面回馈的四大流程，供大家参考(如图8–4所示)。

第一步：准备事实

有句话叫「事实胜于雄辩」。相比臆测，人们总是更容易接受事实。负面回馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。

第二步：进行谈话

有了事实，就可以进行谈话了。在谈话过程中，有几个细节需要管理者注意。

设定情景

管理者肯定对这种情况不陌生：员工被你叫去谈话，但是长谈之后，员工依然不知道你想表达什么意思、谈话的主题是什么。设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。比如，「我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况」「让我们谈一下近期工作量的问题」「我想和你聊一下客户满意度的问题」等等。

如果是一次没有设定情景的谈话，那就会带给与谈者非常糟糕的沟通体验，举例来说：「你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中加入化学试剂，也可以不添加。在让它们恢复原状时，你们可以选择物理方法，也可以选择化学方法。」

以上就是一次缺乏情景设定的谈话，我感觉几乎没有人能看得懂。如果前面加上一个情景设定：「我们来谈一下洗衣服的方法」，那么我们基本可以理解上文中的意思。可见缺少了明确的情景设定，恐怕谁都无法明白这一连串谈话的意义，设定情景对于谈话的重要性由此可见一般。

给予反馈

给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格，有金刚怒目，也有和风细雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。

BIC是英文「Behavior, Impact, Consequence」的缩写，意指行为事实、影响、后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次说给员工听，中间不停顿。我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。

事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找小王谈话。谈话内容分为以下三部分。第一部分：事实(B)。事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。

因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：「小王你经常迟到。」注意，这句话不是「事实」，只是管理者根据事实总结出来的「观点」，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。

第二部分：影响(I)。影响是指已发生的事实，对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。

第三部分：后果(C)。后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差、开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。

管理者在给予员工回馈时将BIC 一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。日常管理中，一些管理者在谈话中习惯每说一句话就问员工：「是不是这样？」这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。

相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。(

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